銀行業務的問題在於，雖然這是無須過多自有資金的低風險業務，但同以自有的資金進行投資相比，投資銀行業務獲得的回報也有限。

一、最早的風險套利專家

自很早以來，高盛就與別的投資銀行不同。早在20世紀30年代，後來領導高盛的格斯·利維就開始利用高盛自有的資金去冒險——進行風險套利，並逐漸成為了華爾街最成功的風險套利者之一。經過利維與另一高盛金融天才羅伯特·魯賓的努力，高盛在包括併購套利在內的套利市場上建立了無可匹敵的優勢地位。

二、承擔更高的風險

隨著20世紀70年代以來，投資銀行逐漸從經紀人演變為交易商、從代理人演變為委託人，從中間人演變為直接投資人，同其他投資銀行相比，高盛將越來越多的自有資金用於高風險的投資。

有些投資者擔心高盛承擔的風險過高，然而高盛擔心的是承擔的風險不夠。1999年上市時，CEO亨利·保爾森就直截了當地說，他不能保證高盛的收益將會穩定，如果投資者想要穩定的收益，最好購買生產牙膏等日用品公司的股票。

從多方面看，高盛的風險都超過它的競爭對手。例如，在所有的投資銀行中，高盛收入的波動程度高達28％，而貝爾斯登只有10％，即如果高盛與貝爾斯登的日平均收入為1000萬美元，那麼高盛的日最高收入可以高達1280萬美元，但也可以低至　720萬美元。貝爾斯登的日最高與最低收入分別為1100萬美元、900萬美元。

三、謹慎的風險管理

高盛並不否認自己承擔了巨大的風險，但問題在於自1994年以來，高盛對風險及風險管理的重視似乎就與眾不同。

很久以來，高盛以其謹慎的冒險而在外界有著這樣的聲譽：總讓競爭對手去試探水的深淺，在看到不會被淹死並且有利可圖之後，才跟著別人跳進水中。

在1994年的美國債券市場崩潰中，高盛也損失慘重。但高盛很快吸取了教訓——高盛重組了風險控制系統，改變了以往非正式的風險控制方法，成立了一個25人組成的風險管理委員會，並採取措施進行嚴格的風險控制。

四、賣空救高盛一命

2008年在雷曼兄弟、貝爾斯登等被“金融大規模殺傷性武器”所毀滅的時候，為什麼高盛能夠完好地生存下來？

有人說是高盛出身的保爾森事先給高盛透了訊息，但保爾森怎麼知道次貸市場會出現如此之大的問題？

原來，從2006年夏天開始，高盛位於紐約的結構性產品部門的兩位交易員邁克爾·斯溫森與喬希·伯恩鮑姆相信次級房貸市場很快就會崩潰，於是開始賣空房貸相關證券。在2006年夏天的這場賣空賭局中，高盛的兩位交易員為高盛獲得了40億美元的盈利，他們本人也各獲得1千萬美元的獎金。到2007年，兩位交易員說服同事們及高盛負責風險管理的高層人員。於是，在房貸相關證券部門繼續投資於房貸相關證券的同時，高盛另一些部門開始大規模賣空房貸相關證券。

人們不知道高盛賣空的規模有多大，也不知道高盛賣空的是哪些證券。也許，高盛賣空的證券中就有高盛自己發行的那些房貸相關證券，也就是說，高盛可能一方面向投資者推銷自己發行的那些證券，而同時相信這些證券的價格將會暴跌，於是，從這樣投資者手中借用這些證券進行賣空。這種騎牆式策略讓高盛處於不敗之地：發行與推銷這些證券可以賺錢，市場下跌的話賣空這些證券也可以賺錢。

高盛大規模有組織的賣空並不違法，事實上，高盛的大規模有組織的賣空不僅顯示高盛的僱員與領導確實非常聰明，而且表明高盛的風險管理制度非常有效。

在所有大金融機構中，沒有誰像高盛這樣如此放肆而毫無愧意地拋棄自己曾經竭力推銷給自己客戶的證券，人們可以指責高盛的這一做法違背了它長期奉行的“經營原則”第一條：“客戶永遠是第一位的”。但是，2006夏天，在美國次級房貸市場已經危如壘卵的情況下，為什麼只有高盛的僱員洞察了危險？為什麼在眾人都沉醉於房地產市場的盛宴時，高盛卻有著清醒的頭腦？而且，高盛的賣空顯然是由最高管理層協調的有組織的行動。

2008年初，摩根士丹利說，它將考慮對風險報告制度進行修改，即將各部門的風險管理經理向部門負責人報告風險狀況修改為直接向公司CFO報告，而這正是高盛從1994年以來的做法。風險報告制度上這一似小實大的差異救了高盛。