掖笮退�嗥笠抵�弧�2008年1月，高盛投資1億美元入股中國最大的太陽能企業皇明太陽能集團。

第七節　對高層的影響

美國媒體從不諱言在擔任高盛董事長兼CEO時，亨利·保爾森與中國政府高層領導人的密切關係。2004年9月６日出版的美國《財富》雜誌說，在1992年以來，保爾森前後來到中國68次。2000年，清華大學經濟管理學院建立顧問委員會，而顧問委員會的首任主席就是當時擔任高盛董事長兼CEO的保爾森。

2003年，高盛的約翰·桑頓前往清華大學擔任經濟管理學院教授與全球領導藝術專案主任。在前往清華大學前，桑頓曾是高盛總裁兼聯席營運長。1996～1998年間，桑頓曾是高盛（亞洲）總裁。桑頓離開高盛的時候才49歲，年收入1120萬美元，而在清華做教授的年薪是1美元。

在清華大學，桑頓開設的課程“全球領導力”是由桑頓親自設計、組織並參與授課的一門面向高階管理人員的課程，是清華EMBA專案的選修課程之一。

為什麼桑頓要放棄1120萬美元的年收入來到中國的大學做教授，而且是清華大學，講授EMBA領導力課程？

看看最近這些年來中國各級領導人中有多少出自清華大學，以及清華大學經濟管理學院EMBA專案中有多少學員是中國國有企業的高管、中國各級政府官員，我們也許就可以找到答案。桑頓試圖以他開設的領導力課程影響中國國有企業高管們的思維，並在這些高管們領導的國有企業中為高盛創造商業機會的看法也許並非以小人之心度君子之腹，因為英國《獨立報》在2008年7月22日的報道中也認為桑頓已經成為發展中美雙邊商業與政治關係的重量級人物。

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第一節　明確的發展目標

很早即確立明確的戰略發展目標——成為一個全球性的、提供綜合金融服務的公司——並堅定不移地實現這一目標，是高盛成功的秘訣之一。業務的綜合性、全球性讓高盛即使在某些業務衰退的時候，另一些業務能夠迅速發展，從而保證公司整體的快速增長，併成功經受住一次次經濟衰退與經濟危機。而一些曾經是高盛強勁對手的投資銀行因為業務過於單一而在不斷變化的市場中被淘汰。

德崇證券曾經是美國第五大投資銀行，它曾為美國曆史上一些著名的併購交易提供了融資顧問。20世紀80年代初，德崇證券幾乎以一個公司的力量建立了垃圾債券市場。1986年，德崇證券的淨利潤達到億美元，這是當年華爾街所有公司利潤最高的。然而，德崇證券似乎是“只有一種產品的公司”，這一產品就是承銷與交易垃圾債券。當垃圾債券在20世紀80年代末開始遭受公眾質疑，而垃圾債券市場的領導者、德崇證券公司的邁克爾·米爾肯受到美國監管當局的指控後，垃圾債券市場在20世紀80年代末崩潰了，德崇證券公司也隨著一蹶不振。

在20世紀80年代曾經盛極一時的所羅門公司也因為類似原因而遭遇了與德崇證券類似的命運。20世紀80年代，所羅門公司開發了美國曆史上第一個住房抵押貸款支援證券，並因此而成為華爾街最盈利的公司之一。然而，曾在所羅門公司任職過的邁克爾·劉易斯在於1989年出版的《說謊者的撲克牌》一書中認為，所羅門從華爾街曾經最盈利到被收購的關鍵原因就是所羅門從來沒有一個明確的發展目標。80年代，所羅門陶醉於在住房抵押貸款支援證券業務中取得的成就，而當華爾街其他公司開始進入這一領域後，所羅門很快就失去了競爭優勢。到90年代，隨著自營交易業務競爭的加劇，所羅門更難以維持其在華爾街的地位。1998年，所羅門公司被旅行者集團收購，並最終成為花旗集團的一部分。

從建立伊始，高盛歷代領導人就有著明確的發展目標：將高盛從一個最初從事商業票據交易的公司發展成提供綜合性金融業務的國際性公司。早在20世紀初，高盛就試圖透過在英國開拓業務而進入歐洲市場。雖然這一努力因為1929年的金融危機而遭受挫折，但高盛始終沒有放棄成為全球性金融公司的目標。到1992年年底，高盛30％的僱員、10％的合夥人來自美國之外的地方，而且高盛的員工來自91個國家。

第二節　謹慎的冒險

證券承銷、證券經紀、財務顧問等傳統投資銀行業務的一個特點就是作為需要資本的公司與擁有資本尋找投資回報的投資者之間的中間人，投資銀行靠收取佣金而營利。投資