網路工具開發商、入口網站等名字前面帶有“電子”兩個字的組織，提供了大量的資金。除非可以解決基本問題，否則大多數令人興奮的創新都會成為久遠的記憶。記住，真正成功的網路公司都是能解決市場問題的公司，如eBay、雅虎和卓越亞馬遜。

我們也注意到，很多創新導向的公司被競爭者的行動所困擾，他們瞄準別人目前的行動努力做更多的創新改進。他們假設，競爭對手已經發現了新的市場契機。這是一個簡單的遊戲，只需透過創新清楚地劃定優勢領域。問題在於，你想要創造出比別人更好的產品和服務，更大、更小、更快或者更便宜。顧客卻往往並不買賬。把注意力集中在競爭對手身上是一個針鋒相對的遊戲，很少有人能在這種惡性競爭中成為市場領袖。

不過，這裡有一個重要區別。善於製造共鳴的公司有可能發現其他公司的產品沒有解決的問題。例如，顧客調查顯示，人們願意購買在一般產品的基礎上開發出的產品。例如，“這麼漂亮的髮型只有市中心的理髮店才能設計”。為了解決某一問題而創造出的產品明顯是善於製造共鳴的表現，即使該市場問題是透過與現有產品的對比而表現出來的。

然而，創新導向的公司最終很少能取勝。被競爭產品或者自己產品的改進效能和新特點所困擾意味著你並沒有專注於成功導向器——顧客面臨的市場問題。極富創造力的夢想家坐在與外界隔離的辦公室裡，每次創造出的產品都能獲得成功。相信我們，根本沒有這種事。夢想有時候確實能動人心絃，但是絕大部分創新導向的公司生產出的產品無法引起市場的共鳴。

揭穿“收益能彌補一切”的神話

第二種常見的文化和戰略建立在相信收益和銷量總是首要目標的基礎上。這種文化通常在第一輪籌資或其他資本注入後產生。當公司進入緩慢的增長期（在市場機遇或早期成功的驅使下），旁觀者（如投資者、董事會或你的配偶）往往堅持把精力集中在銷售上面。規模較大的組織往往高薪僱傭銷售管理人員，一些公司甚至會任命新銷售主管為總裁或執行長。

“認真對待銷售”有時會因將產品推向市場的強烈願望而帶來短暫的成功，但由於收益驅使下的公司拓展業務時往往會降低價格和走捷徑——籤合同湊數或者編造些故事以促進銷售。不久，該組織就會偏離顧客真正關注的市場問題。隨後，銷售人員開始作出公司沒有能力履行的承諾。非直接盈利部門（如市場部、顧客服務部和產品開發部）往往因影響的減弱和資源的減少而深受其害。公司為滿足銷售的多種要求，甚至可能收購其他公司和產品帶來諸多相同的商品和冗長的整合專案，無謂地增加成本，而不能提高顧客滿意度。

收益驅使下的組織在意的是每一次銷售機會，而不是什麼能在市場上引起廣泛共鳴。

很多產品營銷中使用的“收益能彌補一切”方法往往導致宣傳熱潮週期的到來。一些組織在昂貴的廣告上投入大量資金，購買產品認知度。這些不知道製造共鳴的組織相信，電視廣告、直投郵件和其他形式干擾性營銷才是獲得成功所需的工具。宣傳導向的公司不是花時間去理解顧客及其問題，而是和代理公司一起花大量時間組織眾多活動，用廣告語和軟新聞向公眾展開轟炸。我們並不反對用廣告傳達能引起消費者共鳴的概念。Wendy公司的“牛肉在哪裡”廣告語產生了預期效果，因為他們為顧客的問題提供了答案。（漢堡包裡的牛肉餡太少了。）然而，大多數宣傳導向的公司往往只會製造與幫助人們解決問題關係甚微的噪音。

不知道製造共鳴……只是猜測（4）

揭穿“現有顧客知道一切”的神話

無數的書本、部落格、論壇、會議，包括許多常識都建議，堅定不移地專注於現有顧客是指導組織的最佳方式。

然而，顧客導向的組織有一個基本缺陷：現有顧客代表的市場機會只是一小部分，他們和潛在顧客（尚沒有購買產品的顧客）擁有不同的問題。他們只是根據不斷改進的產品和過去的經驗表達對未來產品的個人看法。

例如，如果一家從20世紀90年代末開始製作和銷售行動式音樂裝置的公司去了解現有顧客的需求，他們可能會說自己需要“更大的記憶體”或者“更小的體積”。顧客導向的公司往往會忽視最大的市場問題，蘋果開發iPod時就遇到了這樣的問題。現有行動式裝置操作複雜，且只能下載和管理有限的幾首歌。

顧客導向的組織依靠現有顧客的要求無休止地延伸現有產品線，而不能開發出引起非顧客