不知道製造共鳴……只是猜測（2）

沒人要的美元

1979年，美國政府發行印有蘇珊？安東尼頭像的硬幣。我們可以想象美國造幣廠的思考過程。“我們的下一個產品將是成本低於紙幣的令人興奮的新貨幣選擇，它能使用更長時間。同時，我們也可以紀念一名美國女權主義領袖。”這是一個不能製造共鳴的產品開發經典案例。印有蘇珊？安東尼頭像的硬幣是為解決造幣組織美國造幣廠的問題而設計的，它不能解決顧客的問題。

硬幣發行後的3個月裡普遍遭到拒絕，因為它並沒有考慮到消費者現有的重要問題，反而還帶來了新問題。尤其是，這種1美元硬幣無論大小還是顏色都和25分硬幣極其相似，很容易弄混，讓人以後不願再去使用這種硬幣。

難道沒有人對這種硬幣進行消費者測試嗎？實際上，開發蘇珊？安東尼硬幣之前，政府確實曾經與一家市場調研公司簽約。據說，廣泛的顧客調查顯示，這種硬幣會遭到慘敗。然而，政府官員完全不善於製造共鳴，忽視了這些重要資料，固執己見，因為自動售貨機讓政府相信美國需要一美元面值的硬幣。然而，當時使用的自動售貨機並沒有大範圍進行調整，不能接受比25美分硬幣大得多的或者形狀相差許多的硬幣。這種硬幣最初設計為十一邊形，但自動售貨機生產商反對十一邊形的設計。最後，除了硬幣收藏愛好者，沒人想要這種硬幣。硬幣停產前，美國財政部的地下室裡堆放了幾億枚沒有使用過的硬幣。

不製造共鳴，我們會怎樣？

透過對幾百家公司進行分析從而知曉怎樣才能夠並且持續製造共鳴，我們斷定大多數成功者都具有某種獨特優勢。這種“組織個性”決定了某一組織自我管理和市場運作的方式。最成功的組織善於製造共鳴。善於製造共鳴的領導者為潛在顧客或新市場創造產品和服務時，都會最先專注於解決顧客的問題。

然而，我們還發現了另外三種普遍的組織文化。當組織允許這三種文化中的任意一種成為自己的組織文化，其經營方法就會與共鳴法所描述的有很大不同。

◆　創新就是一切

◆　收益能彌補一切

◆　現有顧客知道一切

大多數不能製造共鳴的公司都會或多或少地表現出這些行為，通常以一種行為為主。這些行為直接關係到其成敗。接下來，我們將對每一種行為進行詳細剖析。

單位銷售增長 收益率

創新就是一切 共鳴法

收益能彌補一切 現有顧客知道一切

顧客滿意度

善於製造共鳴的公司會比創新、收益增長或顧客滿意度驅使下的公司獲得更好的效益，且不會犧牲這三種文化的益處。

揭穿“創新就是一切”的神話

最近，創新成為熱門話題。瀏覽所有雜誌文章、商業學校課程以及與這一話題相關的書籍，你能找到無數詳細說明創新如何創造突破的例子。這讓很多組織，尤其是新成立的組織，廣泛專注於培養自己的創新能力，創造可以令其一夜成名的爆炸性突破。然而，無方向的創新往往是通向製造商業垃圾的道路。

“創新就是一切”的文化培養出不能製造共鳴的行為方式。創新驅使下的領導者只相信自己，儘管有時他們也會虔誠地仿效競爭對手。這些公司專注於開發能在市場上勝人一籌的產品。他們能吸引對新穎的發明情有獨鍾的人。

專注於改變並不一定就是壞事。一些組織確實善於創造和營銷創新產品——這讓我們想起Bose、耐克和布魯克斯頓。不幸的是，絕大多數公司是將內部想法外部化，為創新而創新。換句話說，他們創造新穎時尚、酷勁十足的產品或者具有全新特點的產品。然而，這些獨具特色的產品和服務並不是為滿足顧客的需求而開發的。不會製造共鳴、以創新為導向的公司創造出的產品或服務有可能流行起來，但絕對沒有為解決市場問題而專門設計的產品流行的可能性大。這些創新導向的公司往往投入大量資源，希望能大獲全勝。就像一個用力揮棒的棒球運動員，希望每一次投球都能打出本壘打。風險巨大。

不知道製造共鳴……只是猜測（3）

只有當創新可以解決人們的問題時，才能成為一股強大的力量。

我們知道自己有點偏激，但是請想一想網路公司大量湧現時人們在創新上投入的大筆資金。風險投資公司為聽起來新穎、以創新為導向的電子商務公司、