的底和半球形的蓋子。對孩子來說，這的確看起來像“玩具”。小女孩抓起一個說：“爸爸，我們能買這個嗎？”哇！小孩兒居然想買番茄！她已經到了知道那是什麼的年齡，但還很幼稚，不知道這和印著字的普通容器裝著的番茄是一樣的。

◆　使用體驗。突破性體驗容易理解和執行。它們源自直覺、自然形成，可以幫助人們搭建與產品或服務之間的橋樑。例如，我們中的一個最近把車子扔在修理部，維修商借了我們一輛汽車暫用。令我們驚訝的是，代理商對車內的廣播頻道進行了調整，借用車裡的廣播頻道和我們送去修理的車子裡的廣播頻道是一樣的。這樣的改變可能花不了一分鐘，卻給人們留下了完全不同的印象。

◆　服務體驗。很多產品和服務需要某種形式的售後服務。不會製造共鳴的組織為了降低成本，將這一環節外包給未接受過專業培訓的第三方，甚至減省這一環節，對顧客撒手不管。善於製造共鳴的公司知道，滿意的顧客會和朋友聊起良好的售後服務體驗，或者在部落格和論壇上發表，也有可能購買更多的產品和服務。在務實營銷公司，我們有一臺BUNN咖啡機。我們最近發現咖啡機漏水，於是撥打了800客服熱線，在電話裡簡單描述了我們的問題。不到一個小時，客服人員就趕來將問題解決了。這次令人難忘的體驗在我們的辦公室裡引起了強烈反響。下一臺咖啡機我們會去哪裡買呢？

你的突破性體驗可能這五項全都包括，但最後可能只專注於其中一項或幾項。究竟專注於哪項取決於你的競爭優勢。

設計突破性體驗

我們在第二章中討論過，以創造力、怪念頭或猜測為基礎的創新可能會創造出突破性體驗。在與世隔絕的公司會議室裡有可能創造出（成功的）創新產品或服務。然而，比起了解市場，猜測過程的風險要大得多。我們在第五章中討論過，瞭解市場的最好方法是深層訪問了解顧客的問題。接下來，我們將討論如何用訪問資料確定突破性產品或服務的特性和創造共鳴器。首先，我們來看一個例子。

過去幾十年，波音（Boeing）和空中客車（Airbus）一直在大型客機市場中對峙。價值億美元的產品似乎不符合“商品”的傳統定義，不過商業飛機市場近年來確實已經成為商品市場。唯一的真正區別在於價格，航空公司可以議價。

波音公司管理人員想要改變這些市場動力。他們創造出250架的波音787夢想飛機，這不僅迎合了產品顧客（航空公司）的想法，更滿足了顧客的顧客（數百萬經常搭乘飛機的人）的需求。波音公司任命布萊克？埃默裡為專案總監，全權負責公司多元化戰略的實施。埃默裡和他領導的團隊對多個顧客群成員進行了訪問，包括飛機乘客和飛行員、空服人員、修理工等航空專業人員。他們尤其專注于飛機乘客，突破了專注於航空採購經理的傳統方法。那些採購經理只在乎基本要求，而不去理會最好的訂單。調研帶來很多創新，如機翼和機身製作材料中加入碳纖維，並增加發動機功率、減少燃料損耗等。（與鋁相比，碳纖維不需要經常維修。）

第四步：創造突破性體驗（3）

然而，波音團隊與來自不同國家的飛機乘客進行的深入討論帶來了最大的創新。團隊想知道，除了更多的放腳空間，具有不同文化背景的人們還會對航空公司有什麼要求。這一調研的主要發現是，乘客在機艙裡會感覺侷促。

波音團隊用乘客會議所得資訊指導機艙內部的設計，力求讓機艙內部看起來更加寬敞、熱情。精緻的吊燈散發著朦朧柔和的光芒，吸引了眾多眼球，給人以無限的空間感。這與目前機艙內使用的日光燈帶來的侷促感形成鮮明對比。空乘人員可以改變機艙燈光的亮度和顏色，製造清晨、黃昏或午夜氣氛，弱化穿越時區帶來的方向感的喪失。夢想飛機的行李箱不僅比其他的行李箱大的多，更緊緊固定在機艙頂部，不會掉下來砸到乘客的頭。

“坐飛機是一種神奇的旅遊方式。”　埃默裡說，“我們希望夢想飛機能幫人們找回一些丟失的神奇。”

波音公司始終以乘客為導向不斷提高服務質量，並推行一種新的理念：為了獲得更好的乘機體驗，乘客會選擇使用夢想飛機的航空公司。我們經常要做巡迴演講，對此有親身體會。我們往往特意避開小型通勤式飛機，因為這種飛機坐起來不太舒服。到目前為止，各大航空公司似乎也對此表示贊同。截止到本書成稿之時，全世界已有47家客戶以現行價格預定了677架夢想飛機，金額超過1　100億美元。波音78