性訂單，他將動用通用電氣公司的資本，令其飛機租賃部門購買波音飛機，然後租賃給航空公司。他還獲得了韋爾奇的支援，後者親自去遊說波音公司當時的CEO菲爾·康迪特。

談到麥克納尼所取得的成績，就不得不提到這一過程中與波音公司的交易風險。所有引擎市場上的競爭者，通用電氣、普惠公司和勞斯萊斯公司都得出結論，新引擎市場並沒有大到足以支撐三大競爭者，要使其得到發展，每筆投資預期都要達5億美元。儘管通用電氣和普惠公司都向波音公司申請簽訂獨家供應合同，勞斯萊斯公司則與其他供應商達成製造引擎的協議。然而，是什麼使引擎供貨商受益呢？就是獨家供應合同，這種合同對航空公司不利，因為這種合同會削減航空公司挑唆引擎供應商彼此鬥爭以從中獲利的能力。

以麥克納尼的個性加上他對波音公司及其客戶需求的瞭解，他能夠提出方案，說服波音公司將這樁生意交給通用電氣來做。一位已經退休的通用主管認為，麥克納尼是“最好的、最周密的業務經理之一，如果吉姆走進一個擠滿了人的房間，即使你並不認得他，也會知道他是個人物，因為他身上那份獨特的自信。如果他與你坐在一起聊天，你會感覺很輕鬆，並在不知不覺中被他吸引”。

最終，透過構建一種共同的願景，麥克納尼贏得了合同。在有利於波音公司的同時，也使通用電氣的競爭者受挫，給通用電氣GE90的研究者用於建造引擎所需的5億美元投資提供了良好的經濟理由。同樣重要的是，麥克納尼能夠讓波音公司和通用電氣公司的研究人員、財務人員以及高層管理者認識到，履行他構建的這一願景對所有人都有利。因此，儘管他沒有任何正式的組織權力制約他們，但是麥克納尼仍能以其洞察力深入瞭解他們的動機，制定出利益共享戰略，並加以執行。

而如今，麥克納尼作為波音公司的CEO，督促波音的管理層克服困難和障礙，就像他克服通用飛機引擎問題時所做的那樣。他提供瞭如下有效建議：

賦予領導者完成宏偉計劃的權力，以便他們能排除干擾、克服障礙而實現目標。

告訴領導者如何瞭解關鍵人物不贊成他們所制定的目標的原因。

幫助領導者找到富有創意的方法來克服阻力。

鼓勵領導者利用CEO的幫助完成交易，並獲得所需資源以實現這些目標。

總結

麥克納尼帶領團隊不斷進步的能力，使他成為一位傑出的領導者。他接管一個新組織，而沒有引發嫉妒的火焰或招致內部競爭對手的憤怒，充分表明了他的組織能力。相反，他積極讚揚公司的優勢，讓員工意識到正是有了他的領導，他們的未來才會更好。透過建立這種開放的公司文化環境，麥克納尼知道什麼是最迫切需要做的，並能圍繞這些關鍵目標團結不同群體。在這個團隊裡，麥克納尼為實現目標設計了可行的策略，在克服那些可能影響策略實施的阻力中，他顯示出了堅韌和機智。麥克納尼滿足不同利益群體的能力，令他在提高複雜組織的業績方面表現出色。

第三章　薪酬能和股價掛鉤嗎（1）

20世紀80年代出現了一股垃圾債券引發收購的潮流，突現了公司低股價和高資產價值之間的差距，“股東價值”一詞成了華爾街的流行語。很多投資者認為管理者沒有充分重視投資者的投資回報，因此，他們開始高聲疾呼改變管理者的薪酬支付方式。到20世紀90年代末，很多上市公司中管理者的薪酬都與其公司的股價直接相關。

將管理者的薪酬與股票價格掛鉤的理論，是將管理者的注意力集中在更好地運營公司方面。但是，儘管公司財務業績和股價之間有所聯絡，但這種聯絡不是那麼牢固和清晰。結果是，無論管理者的薪酬收入如何，影響股價波動的一些因素都是他們無法控制的。

當然也有些理論認為，應當將公司財務業績與投資者對公司價值評估的方法相聯絡。這些理論將未來現金流的現值與投資者應該願意支付的價格相聯絡。儘管作了最大努力，但管理者們仍無法準確預測公司未來的收益。

關於這一點，管理者們也無法控制對公司股價有關鍵影響的另一個因素—華爾街分析師們的預期。如果公司能夠超過分析師的預期，併為未來成長提供建議，那麼股價上升的可能性就比較大。一旦公司的季報比分析師預期的要差，或低於其成長預期，投資者會立刻拋售。即使他們對公司的經營提出質疑，也只會發生在實際拋售股票之後。

由於公司管理者無法控制公司股票價格，