麥克納尼能夠使組織中的關鍵人物在目標上達成一致，這種能力是一種寶貴的領導技巧。這項技巧能夠為波音公司帶來好處，因為麥克納尼和他的團隊通常能夠識別出幾個關鍵的目標，實現這些目標會推動公司發展。由於這些具有重要影響的目標是由主要參與者投入精力研究並制定出來的，因此麥克納尼不需要把目標強加給他們。

找到解決方案，使關鍵人物做得更好

麥克納尼到底是如何實現這些目標的呢？他傾聽各方面的需求，在實施能改善擁護者情況的方案的同時，完成波音公司的目標。至於波音工程師工會的問題，麥克納尼透過給其關鍵生產車間的員工加薪，進而避免了一場損失慘重的*。不僅工會對這樣的結果很滿意，工會成員的待遇得到提高，對波音公司的股東也有利，這為他們避免了一次由*導致的成本損失。這也與華爾街一位分析師對他的預測相吻合，這位分析師因為早前對波音股票的樂觀估計而名聲大振。麥克納尼在很短時間內順利平息了工程師工會事件，也使分析師的預見得到了印證。　。　想看書來

第二章　帶領團隊攻佔更高點（4）

至於工會問題曾將他置於矛盾與機遇並存的處境中，麥克納尼不認同其前任哈里·斯通塞弗帶有談判色彩的做法，並找到了一個解決辦法—一個絕妙的辦法。斯通塞弗獨斷專行的管理方式激起了很多工程師的憤怒。2000年的那場為期40天的工程師*中，工會成員們站在警戒線邊上，靠近一個寫有“哈里的辦公室”的便利廁所。工人們認為斯通塞弗的領導風格就是“*裸地建立在權力對話和威脅的基礎上”，曾任航空航天專業僱員協會（SPEEA）主席的查爾斯·博福丁（Charles　Bofferding）說道。這家工會代表著22　000名波音公司及其他公司的工人。

在麥克納尼擔任CEO幾個月以後，博福丁有機會了解到麥克納尼是否會繼續其前任的老路，還是採取不同的方法。麥克納尼與博福丁在2005年11月與波音802的工程師們談判。在談判期間，博福丁給麥克納尼傳送了電子郵件，此時麥克納尼上任剛滿5個月。博福丁在郵件中詢問，波音公司談判代表們“接受或拒絕的做法是否符合麥克納尼對新波音公司設立的願景”。

博福丁很快發現，答案是“不”。當談判繼續時，博福丁驚訝地發現了談判語氣的變化。他回憶一個談判代表說，“我真的很想聽聽你要說的”。協議結果是，麥克納尼表示他要找到一種對波音公司和工會都有利的解決方案。

在博福丁看來，“麥克納尼不是一個誇誇其談、強求結果的人。他是個講求效率、扭轉局勢按照正確方向發展的人”。在SPEEA勞資談判事件中，在麥克納尼的協助下，2005年12月，波音公司同意將為其在堪薩斯州威奇托工作的工程師的年薪提高4％。該協議避免了一場*，否則很可能在剛剛結束的為期一個月、延誤了20億美元訂單的機械師*之後，發生再次*。麥克納尼正確運用權力使波音公司和員工獲得雙贏的結果彰顯了他的領導風格。在麥克納尼接任波音公司CEO　6個月後，他與SPEEA合作，為波音公司的股票價格帶來了9％的提升。由於沒有繼續拖延談判，並採取了加薪措施，這為實現波音公司未來的收益除去了一個隱患，併為麥克納尼與工會之間建立有效的工作關係打下了基礎，這能避免或延緩未來的*鬥爭。

由於飛機制造業屬於資本密集型行業，麥克納尼意識到他需要特別關注如何滿足另一個群體的需求，這個群體就是那些華爾街分析師，他們作出關於是否要買入或賣出波音公司股票的推薦，他們還將波音公司的事蹟傳達給投資者。麥克納尼希望加速波音公司的盈利速度，以回報那些對他很有信心的分析師，也給其他人以鼓勵。與SPEEA達成協議對此很有幫助。例如，美林證券的拜倫·卡倫（Byron　Callan）曾預測，在麥克納尼接管波音公司CEO職位後，波音的股票等級為“中等”。然而，在任命麥克納尼的當天，卡倫提高了波音股票的等級，並鼓勵人們“買入”，他認為任命麥克納尼會產生更高的收益。此建議很快使波音公司的股票價格上漲了7％。但是卡倫認為智力資本和技能對於波音公司的長期成功很關鍵，麥克納尼與工會組織的商談會決定他能否管理好這種資本。

對麥克納尼主持下的波音公司以更快速度獲得盈利增長的判斷及對股票買進評級的推薦，給卡倫帶來了“投資價值早期識別者”的聲譽。儘管卡倫認為麥克納尼的行事方式和“從通用電氣出來