反省，並用開放的態度廣泛地學習。與此同時，整個企業組織也將逐漸向開放的學習型組織轉變，由於環境的變化越來越快，學習已成為21世紀的生存概念，有管理學家預言，持續的學習和改革將成為未來商人的一項重要任務。正如德格所說，未來惟一持久的競爭優勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。

1．內省

內省，也叫“對鏡自測法”，即審視自己，反省自身。作為學習的第一步，反省對許多人也許是說起來容易，做起來難。社會心理學家研究表明，人們在對事物進行歸因時，通常是按照以下模式進行的：首先，行為者傾向於情境歸因，觀察者傾向於內部歸因；其次，把積極的結果歸因於自己，把消極的結果歸因於情境。由此，在一般情況下，人們（包括領導和組織）很難做到主動、積極地公正審視自己。另一方面，對變革可能帶來的權利失衡、利益變化、習慣改變等等不確定因素的心理恐懼，也會使人們更願意保持舊狀，從心理和行為上排斥新思想、新體制的介入。

作為商人，正是要突破這一心理瓶頸，勇敢、主動、客觀地反省自身情緒、思維及能力，準確評估組織及客觀世界，勇於打破舊的格局，建立新的發展要素。正如英國作家狄更斯所言，不論我們多麼盲目和懷有多深的偏見，只要我們有勇氣選擇，我們就有徹底改變自己的力量。

2．開放

開放是在內省基礎上的提高，公開、坦誠，不斷挑戰自己的個性及組織文化，善於接受框架之外的資訊、知識、資源和變化，並樂於嘗試新思想和新經歷。開放是學習的前提基礎和組織氛圍。

開放，對於商人個人而言，是一種修養，一種個性。不固步自封，不保守固執，不排斥資訊。對於企業組織而言，意味著廣泛吸取外界的知識和資訊，但更重要的是建立組織內部開放的心態和機制。成員對商人懷有安全感，坦誠、公開、自由地說出想法，更多地參與決策，這是開放；經過探討，取長補短，商人積極改進組織及個人行為，這更是開放的舉措。

3．自我超越

自我超越是開放基礎上的進一步昇華，是指突破極限的自我實現。它的意義在於創造，而不是反應。

《第五項修煉》一書中提到自我超越是一項修煉，包含兩項工作：不斷理清什麼是最重要的，不斷學習如何更清楚地看清目前的真實情況。具備自我超越能力的人具有兩項共同物質：一方面，遠景對於他們是一種召喚和使命，而不僅是一個美好的構想；另一方面，他們把目前的真實情況看作盟友而非敵人。他們學會如何認清以及運用那些變革的力量，而不是抗拒這些力量。他們具有追根究底的精神。

高度自我超越的人，會敏銳地警覺自己的無知、力量不足和成長極限，他們力圖突破這種極限，不斷地發展自身及組織。具備了自我超越，便向成功又邁進了一大步。

4．學習

美國《財富》雜誌指出：“未來最成功的公司，將是那些基於學習型組織的公司。”殼牌石油公司企劃總監德格認為：“惟一持久的競爭優勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。”

學習在於培養如何實現生命中真正想要達成的結果的能力。對於商人，學習包括培養思考和溝通的技能，反思個人的價值觀及調整個人的行為，學習如何傾聽和理解他人等一切利用實現領導及管理職能的知識和技能；同時，帶領組織形成一種全新的學習型組織。

□培養良好的思維方式

思維方式影響我們認知的方式，在管理上同樣重要。

幾十年以來，美國底特律三大汽車公司相信人們購買汽車所考慮的是式樣，而不是品質或可靠性。由這些汽車製造業者蒐集的證據來判斷，他們是對的：調查結果一致顯示美國消費者對式樣的關切高於品質。然而德國和日本的汽車製造業者，慢慢地教育了美國消費者品質與式樣並重的好處，使美國消費者的偏好逐漸改變，結果這兩國在美國汽車市場的佔有率，從接受零提高為1983年的38％。根據管理顧問米特羅夫的看法，這些關於式樣的信念，是通用汽車成功的原則，也是最初普遍被接受的假設：通用的事業是以獲取利益為首要；汽車是地位的象徵，所以式樣比品質重要；美國的汽車市場不受世界其他市場的影響；工人對於生產力或產品的品質沒有重大的影響；堅信企業的分工與功能導向的組織結構。

米特羅夫分析，這些原則多年來對這個產業一直很管用。但是汽車產業把這些原則當作“在任何時候都會