不僅扭轉了虧損，而且獲得了相當高額的利潤。而那位改變投資的社長，也在新的崗位上取得了不凡的業績。

為什麼三個能幹的人才在一起的時候沒幹出什麼成績來，調整一下，卻都能有好的表現？松下覺得這是很值得研究的問題。

經過一番思考，他得出了自己的看法。

他認為，問題的關鍵在於“人事協調”上。過去的失敗，是由於三個人的個性、作風不能很好地配合。人們習慣上以為優秀的人在一起也必然是優秀的，而實際上並不一定如此。尤其是那些能幹的人，往往都有極強的個性。

這樣的幾個能人聚在一起，如果觀點、脾氣不合，往往容易產生對立和衝突。這樣一來力量就會分散抵消，當然也就產生不了良好的工作成績。所以人多反而會互相牽制，還不如一個人埋頭苦幹來得踏實。

對於這樣的主要投資者和經營者之間協調的認識，松下以為可以推廣到廣泛的用人領域去。就企業而言，如果任何部門出現了這種人事調配不當，出現多馬拉車不一股勁兒的情形，必然會使員工情緒低落，無從發揮工作的效率。

相反，如果人事協調得當，優缺、長短互補，大家就能愉快合作，齊心協力。

那麼，怎樣達到合理有效的人事調配呢？松下依據他的經驗總結道：是前述例子的教訓告訴我們的。相反，如果一個部門的十幾人中只有一兩個傑出的人物，其餘那些才幹平凡的人，就會心悅誠服地接受他們的領導，工作也會順利推動。松下總結說：“一加一等於二，這是盡人皆知的算術問題，可是在用人上，結果就可能不同了。如果配置協調得宜，一加一可能等於三，等於四，甚至等於五；如果配置不當，一加一就可能等於零，更可能是負數。所以，經營者用人，不僅要考慮他的才智和能力，更要注意人事上的編組和調配。松下幸之助是善於用人，善於激勵人的經營者。在他手下的部屬或員工，大多都能以飽滿的熱情盡其所能地工作，而且好多”戰將“更是發揮了超一流的水平。

企業內部的部門、組織和人員構成複雜，又互相關聯互相依賴，衝突在所難免。像研究開發部門的基本職責（——創新發明，改變現狀），必然與生產部門的目標（——穩定高效）發生衝突。此時管理者的任務不是逃避或壓制衝突，而是妥善處理衝突。因為衝突除了有消耗人們精力、破壞和諧穩定、造成緊張空氣並浪費企業資源的消極作用外，如果處理得當，也可以帶來有效的協調和生產率的提高。衝突過程可能會導致新思路、新方法和新秩序的產生，也可能是創造發明革新的源泉。

既然解決衝突是管理者的任務，管理者就必須尋求解決各種不同衝突的策略。下面是集中可供參考的建議：

1．無視衝突

在問題微不足道，或者尚未涉及到實質性的對立時，管理者不必去糾纏細枝末節，而是靜觀其變，因為尚有大量實質性的衝突等待解決。

2．緩衝

在衝突雙方情緒化嚴重，或因非工作問題爭執不下時，管理者為緩和氣氛，使人們冷靜下來能夠客觀地觀察事態，可以故意貶低衝突的嚴重性，討論一些非實質問題，採取拖延和淡化策略。

3．群體溝通

在衝突經過緩和和努力反而更加激化，雙方互有濃厚敵意的情況下，應當停止雙方正面交鋒，由中立的第三方介入，創造雙方坦誠相見、彼此有所信任和理解的氣氛。第三方可以是管理者，也可以是某個部門機構。按對沖突的介入程度可以採取調停、協調和促裁的不同行為。調停者在衝突雙方之間周旋以使他們放棄無理對抗，協調者參與雙方對話和解決方案的制訂；促裁者則完全致力於雙方最終達成諒解，解釋衝突。

4．討價還價

衝突雙方實力相當且可選擇解決方案較多時可以透過不斷地磋商，彼此最後都作靈活、適當的讓步，達成協定。這時雙方必須沒有強烈感情衝動傾向，並且都認識到，達成協議至少不會對雙方有害而且不反對讓步。

5．建立超合作目標

如果雙方存在目標、利益共同點，也有合作的誠意，那麼就可能撇開現在的衝突，在其他目標上尋得平衡。20世紀80年代初，克萊斯勒面臨經營困境，管理部門還和工會為福利、工資爭吵不休，毫無結果。直到雙方都意識到繼續爭執並無意義，只有公司生存下去雙方才能都有利。在總經理艾柯卡帶頭減薪之下，工會停止紛爭，管理層也爭取到政府鉅額貸款，最終緩解了衝突，也拯救了企業。

6．改組組