最高執行經理到工人，從每個部門，直到銷售部中地位最低的人員。對大多數公司來說，組織機構可以做得簡單而切實有效，因而組織機構分析，一年至少應該重複兩次。

第二步：在分析組織機構後對全部經營管理作比率分析。

首先你需要從審計主任那裡要一組公司最近5年（最好是10年）公司營運的詳細數字。這些數字都是最基本的，如：銷售量，毛利，銷售開支，一般費用和行政管理費用，研究開發費用，債務成本和稅前利潤等。對每一個數字你還必須知道這個數字相對於銷售量的百分比。下一步是對這些數字做客觀分析，先找出毛利佔銷售量百分比最高的年份，找出銷售成本，一般行政管理費用，研究和開發費用和債務成本佔銷售量最低的年份，以上找出的都是最佳比率，你會發現，這些比率並不是集中在同一年。當然，銷售量是一個因素，將這些比率都單列出來，假如它發生在同一年，比如是你毛利率最高的一年，你會發現，其他費用若用那些最佳比率來算，你的利潤就會大幅度提高，從這裡吸取的一個教訓是永遠沒有自滿的餘地。你的每一年都不是最佳的。如果有可能的話，你還應將你的資料與其他公司相比較，俗話說：“不怕不識貨，只怕貨比貨。”這會讓你大有啟發，接下來的一步就是確定哪種成本是在正常限度之內，哪種成本佔銷售量的百分比不必要增加了，這就是所謂的微觀分析方法。在這一步中你不能再像上一步那樣，只列出銷售成本等其他比較系統的比率了，你還應該細分，比如銷售成本中你應細分原材料，固定資產損耗，人員工資，一些其他的製造費用等，其他如監督管理費，銷售人員工資及佣金，倉庫管理人員工資，福利待遇，固定開支，差旅費和招待費等，分門別類。應該想方設法將這些費用降低。這裡反覆強調的是，增加利潤最好的辦法不是增加銷售量，而是降低成本，成本降低之時，就沒有必要採用應收賬款或庫存量的形式增加營運資金而形成新的債務資金。格言是：銷售是要花錢的，而成本降低不花錢。

第三步：在一月之久的臨時性成本降低計劃中，剩下的時間花在工作抽樣上。

工作抽樣可簡化為最簡單的形式，是一種任意抽樣法，透過觀察和應用數學機率得到有關人員活動和機器的真實情況。這是管理層的一個實用性的、然而基本上使用不當的工具。工作抽樣是對工廠內或公司內不同工位的活動頻率和效率進行抽樣，能明顯地反映出工人和機器兩者的生產率以及低效率的程度。

對於成本降低而言，工作抽樣是最有效、最實際、最科學的方法之一。它是既合理又迅速地精簡不必要人員的最好工具，也是比較省錢並能避免付出昂貴代價避免出錯誤的一種方法。另外，它還可以替代工作標準，並能對現有標準系統和裝置利用率做總的評估。

工作抽樣是以一個工作抽樣觀察員進入車間或辦公室的一個特定部位觀察特定職能而開始的。該觀察員記錄每個人在做什麼，他們做事的速度，每臺機器發生了什麼。這些觀察是任意的，可進行幾百次，絕對沒有固定的時間進度表。

隨著工作抽樣的完成，你的“大有作為的一個月”也就該結束了。透過三個步驟即組織機構分析、比率分析和工作抽樣，你會降低人員費用10％～20％，當然這只是臨時性的應急措施，下一步要求更加深入的程式，需大半年才能完成，進行下一步更有價值的成本降低計劃，會實實在在地增加利潤。

2．降低成本——創業者應優先考慮的問題

在商人全部的成本降低計劃中，緊接著上一個月的一個步驟應該是確定優先考慮事項。哪裡能實現最大的節省，哪裡就應集中商人的力量。比如，商人的公司銷售金額可以這樣分解，材料45％，直接勞務8％，製造費用22％，銷售成本75％，毛利25％，推銷11％，一般和行政管理費用9％，稅前利潤5％，假如創業者的企業是一個金屬加工的公司，銷售額分解分析如上所述，那麼顯然該創業者的優先考慮順序應該是：①材料（45％）；②製造費用（22％）；③推銷（11％）；④一般和行政管理費用（9％）；⑤直接勞務（8％）。如果企業的成本的每一項都比原來降低10％，那麼，在盈虧表中，材料費用就會少4．5個百分點（45％×10％），而製造費用就會少2．2個百分點，現在企業主可以清楚地看出我為什麼要說優先順序是材料、製造費用，最後是直接勞務了，因為材料費用降低對你整個成本降低的功勞最大，最後，該企業算得的利潤率是14．5％，而不是原來的5％，因而企業