饕�絞降鈉笠等縟砑�擔�瀋���疚薹ㄏ裎鎦噬��茄�豢刂破鵠矗�湃我彩俏┮壞難≡瘛Ｏ嚳矗�綣�栽憊げ恍湃危�突岢晌�芾碇兇畲蟮某殺盡Ｐ磯噯嗽諼談衤昀�вΦ淖饔孟攏�詵芄ぷ鰨�鴆匠沙の�賴幣幻嫻娜瞬擰Ｕ廡├�傭計羰疚頤牽�倘艘�愫孟執�笠擔�匭胱⒅厝肆ψ試吹暮俠碸�ⅲ��研湃巫魑�笠底詈玫耐蹲省Ｐ湃問俏蠢垂芾砦幕�暮誦模��砈訟冉�笠檔姆⒄狗較頡�

翁格瑪利效應還體現在團隊精神的培養中。豐田汽車公司積極推行“非正式教育”，開展各種文體活動，設立了談心部，消除了員工精神上的孤獨感，建立了互相信賴的人際關係。激勵員工提合理化建議，參與“動腦筋創新”活動，使員工的團隊精神得到增強。這種非正式教育，使員工普遍得到了“信任暗示”，激發了創造力。這也是公司在63年間能經受各種經濟危機的考驗，保持常盛不衰的原因所在。

無獨有偶，通用電氣的前任CEO傑克·韋爾奇就是翁格瑪利效應的實踐者。他認為，團隊管理的最佳途徑並不是透過“肩膀上的槓槓”（例如頭銜）來實現的，而是致力於確保每個人都知道最緊要的東西是構想，並激勵他們完成構想。

韋爾奇在自傳中用很多詞彙描述那個理想的團隊狀態，如“無邊界”理論、四E素質（精力、激發活力、銳氣、執行力）等等，以此來暗示團隊成員“Ifyouwant，youcan”（如果你想，你就可以）。在這方面，韋爾奇還是一個遞送手寫便條表示感謝的高手，這雖然花不了多少時間，卻幾乎總是能立竿見影。因此，韋爾奇說：“給人以自信是到目前為止我所能做的最重要的事情。”

越來越多的企業家和管理專家逐漸認識到，作為企業的團隊要想恢復競爭活力，必須激勵和善用企業的人才。不管是國外的企業，抑或是國內的企業，也都開始利用團隊的工作方式。而有些公司因此成功地扭轉了企業的命運，則更加助長了企業界對團隊管理的興趣。我們都知道，團隊管理可以產生正協同效應，也就是說，團隊的產出比成員單個工作的產出之和大，因為翁格瑪利效應可以刺激個人的努力，所以2加2可以等於5。今天，積極的企業領導者不但把翁格瑪利效應看作生存的工具，而且把它作為團隊管理中不可或缺的部分。

而當下屬出現失誤時，更需要翁格瑪利效應的激勵。因為“失敗是有教導性的。真正懂得思考的人，從失敗中學到的東西和成功一樣多。”（管理專家約翰·杜威）美國石油大王洛克菲勒的助手貝特福特，有一次因經營失誤使公司在南美的投資損失了40％，貝特福特正準備捱罵，洛克菲勒卻拍著他的肩說：“全靠你處置有方，替我們保全了這麼多的投資，能幹得這麼出色，已出乎我們意料了。”這位因失敗而受到讚揚的助手後來為公司屢創佳績，成為公司的臺柱子。

□培養下屬的主人翁意識

任何人都是平等的，但是平等原則在公司中如何體現不是一件容易的事。這就要求商人心裡有公平待人的意識，只有讓下屬增添主人翁的意識，才能減少一些被動從事的人。

1．讓膽怯者敢於上陣

既然有什麼事都說了算的經理，也必定有那種拿“基本上”或“姑且”等不乾脆的話當口頭禪的經理。這樣的情況又該如何應付呢？

相對於高壓管理，不願聆聽他人意見的經理，那種懦弱型的經理往往因為自身缺乏魄力，而期待有人給予後援。

不擅拿主意的人約可分為以下幾種：

（1）約束自我不可獨斷專行，願意傾聽周圍意見的誠實熟慮型。

（2）太過溫順，對於任何人的意見皆表贊同，結果最後無法做出決定的優柔寡斷型。

（3）個性上極不擅於表達自我，因而感到痛苦的純粹內向型。

（4）想到事後責任，深怕必須為自己的決定負責任逃避決斷型。

這當中只有型別（1）的人，與其說他懦弱畏縮，還不如說他是約束自己不要過度表達自我主張，進而能仔細聆聽他人意見。這種配合組織的態度是值得積極讚許的。但是除了這種型別之外，其他三類都患了“優柔寡斷症”。

為自己所做的決定負責是經理的重要職責，無法拿定主意，或是不擅於做決定是不夠資格身居管理職位的。但在現實生活中，這類的經理也並不少見。“基本上我們還是跟A公司繼續來往吧。”“姑且看看到下個月底前這個促銷案推行的狀況吧。”

這類商人的話語中往往會出現許多型度保留的方