樣做的效果會很好，因為商人首先肯定了下屬的意見，即使修改也是在肯定的基礎上修改的，修改的過程，也是下屬領會上級意圖的過程。這樣做，下屬同樣會懷揣著自豪感和成就感來完成任務，同樣會在執行任務的過程中，積極地把思維開啟，一切朝著成功的方向努力。

三是下屬的方案和自己的方案重疊性很小，而且下屬的方案有明顯的不可行性，儘管商人認為下屬的方案中正確的方面只是很少一部分，哪怕只有百分之一，商人也會說：“好！你的方案中有一點很好，就是應該這樣做。”然後針對方案中的不足之處與下屬平等地展開研討，最後雙方在相互的研討中取得一致意見，這不僅是下屬和商人意見溝通的過程，也是上級聽取下屬意見的過程，是上級不斷完善方案的過程。這樣出臺的方案是在肯定下屬方案某一部分的基礎上而來的，下屬在執行此方案過程中，會認為該方案有自己的智慧，自己就是這個方案的最初設計者，同時自己還是方案的操作者，而且在討論過程中商人也聽取或採納了自己意見，從而有了被認可的感覺。這樣，下屬在執行方案的過程中，同樣會盡心盡力、盡職盡責，出色地完成任務，奔向成功。

四是下屬方案和自己的方案完全不一致。即使下屬提出的方案毫無值得欣賞肯定之處，有的領導也不會張嘴否定，而會以商量的口氣說：“你看這樣行不行？”雙方在平等友好的協商過程中，新的可行方案也就產生了。下屬首先是理解了這個方案，另外也參與了方案的制訂過程，方案中有自己的智慧，同時自己也感覺受到了領導的尊重，有一種自尊的滿足感。因此，下屬在執行方案的過程中自然會積極地開啟思維，朝著成功的方向前進。

五是領導沒有方案時，應主動禮賢下士，廣泛收集意見，走民主集中道路，從而做出正確決策。無論如何賢能的領導，也不可能事事時時都是智多星，領導也有沒主意的時候。好的領導此時會透過各種方式和途徑認真地徵求下屬意見，下屬看到領導如此得下士和民主，也會竭盡全力來為領匯出謀劃策，從而使領導做出一個民主的、完整的、優質的方案。下屬在執行此方案時，會認為領導採納了自己的意見，感到自豪和光榮，進而積極地、創造性地完成任務。

□決策要有戰略性

商人有很多工作，決策只是其中的一項。商人在決策時通常並不需要花很多時間，但決策卻是商人的一項特定的任務。

只有當上了商人才需要決策。由於他所處的地位或他所擁有的知識，人們自然會期望商人能做出對整個機構、對機構的績效及成果帶來深遠影響的決策。這就是商人工作的意義所在。

因此，假如他是個卓越的商人，他必然能做出有效的決策。

卓越的商人會將決策當成一個有條理的處理過程，一個有清晰的原則、有明確的順序的處理過程。不過我們所說的這一過程與今天許多書本上談到的決策過程毫無相似之處。

卓越的商人並不需要做很多的決策，他們只在重要問題上做決策。與其說他們是要“解決問題”，倒不如說他們試圖透過思考來分清哪些是帶有戰略性的問題，哪些是一般性的問題。他們就是要對最高層次的理性認識問題進行少量的、但卻是極為重要的決策。他們想要找出在各種情況下都不會發生變化的東西，所以他們的決策往往需要有寬鬆的時間，不能過於急迫。他們將同時擺弄許多不斷變化著的事情的技巧看成是思想缺乏條件化的表現。他們想知道自己的決策對各方面都將會產生什麼影響，這一決策必須符合哪些潛在的實際情況。他們看重決策的結果，而不在乎決策的技巧；他們希望決策合乎情理，而不追求決策的巧妙性。

卓越的商人懂得，什麼時候應按照原則來進行決策，什麼時候要根據實際情況來進行決策。他們已學會了區分正確與錯誤，並知道最為微妙的決策就是要在正確與錯誤之間做出某種折中性的選擇。他們也明白，最耗費時間的環節並不是決策本身，而是如何把決策付諸實施。如果決策不能變為行動，那它就稱不上是個決策，它最多也只是個良好的願望而已。這也就是說，如果有效的決策是以高層次的理性認識為依據的話，那麼貫徹落實這一決策的行動就必須儘可能地接近實際、便於操作。

西奧多·維爾（TheodoreVail）雖還算不上是位知名度很高的美國企業家，但他卻是美國商業史上最有成效的決策者。自1910年起到20年代中期，他一直是貝爾電話公司（BellTele�phoneSystem）的總經理，在此期間，他將貝爾公