豫地就答應了，並將當時開那張支票的情形，詳細地解說給查利弗聽。說到開心處，兩人相對大笑。

說完那張支票的故事，未等查利弗先生提及，董事長主動問起他今天的來意。他非但答應了查利弗先生的要求，而且還答應多贊助五個童軍去參加該童軍大會，並且要查利弗先生親自帶隊，負責他們的全部開銷。另外他還親筆寫了封推薦函，要求他在歐洲分公司的主管，提供他們所需的一切服務。

查利弗先生順利地辦成了事情，首要的原因，還是他事先想好了從什麼地方開始。如果查利弗先生透過朋友的介紹去請董事長解囊相助，如果就是這麼去，進門便開口要錢，對方很可能會心中不悅。頂多看在介紹人的面子上，隨便敷衍一下了事。而查利弗事先做好了功課，透過一張百萬支票的故事，來拉近自己與董事長的距離。結果兩人的談話十分投機，董事長高興之餘，那點贊助費自然不是問題。

記住，對於任何事情，我們最好想清楚從何處著手後再去做，有備而來往往可以讓我們事半功倍，機會也往往偏愛那些有準備的頭腦。

▲虹▲橋▲書▲吧▲BOOK。

第36節：Why……多問幾個為什麼（1）

5．Why……多問幾個為什麼

在進行一項工作的時候，我們要儘量開動自己的腦筋，多問幾個為什麼。

有很多人是沒有這樣的意識的，他們做事情，領導怎麼說他就怎麼做，平時怎麼做現在還怎麼做。他們對工作的本身意義並不瞭解，也不願意主動去了解、思考，因此，他們很容易犯〃教條主義〃和〃經驗主義〃的錯誤。

有些員工常常會向自己的上司抱怨：〃我是按你說的做的呀，為什麼你不滿意呢？〃他們不知道，上司的指令可能只是方向性的，具體怎麼操作，得到什麼樣的結果需要你自己去動腦思考。知其然，你還得知其所以然，否則，你看似按照命令列事，得到的結果卻可能南轅北轍。

舉個例子，有一回，我打發一位員工去出版社送一部書稿，順便把上次送去審查的書稿取回來。這個員工回來了，把取回的稿子交給我，我一看，編輯老師還沒有審完。我生氣地找那個員工來問：〃為什麼沒審完的稿子也拿回來了？〃他辯解說：〃你不是讓我把上次的稿子取回來嗎？那我就取回來了。〃我說：〃你怎麼不想想，既然還沒審完，取回來有什麼用？你回來跟我說一聲還沒審完不就是了，現在搞得我還得去向編輯老師解釋，不是我們主動要撤稿，是來取稿的人搞錯了，你說這事鬧得多尷尬？〃他嘟囔著說：〃那你又不說清楚，我只是按你說的去做而已。〃

這個員工在我們單位呆的時間也不短了，一部書稿的操作程式他當然清楚，把稿子取回來是為什麼，什麼情況取什麼情況不必取，他自己應該有個基本的思考判斷，沒必要上級替他把各種情況都想到。即便退一萬步，他自己不會想事，那打個電話回來問一聲也可以吧？

看看，對工作不問個為什麼，不想想它的本來目的，也就學不會變通處事，看似遵守命令，其實死板僵化，反而曲解了事情的本意，所以越做越錯。這其實也可以算是一種〃教條主義〃。

還有一種錯誤叫〃經驗主義〃……我原來一直就是這樣做的，這些工作經驗也是在實踐中摸索出來並得到驗證的，怎麼會錯？

可是，你摸著石頭過了村邊的那條小河，你還能摸著石頭過長江嗎？等摸著石頭的時候，人已經沉到江底了。

經驗當然是需要的，不管是從正面還是反面來說，都可以供我們借鑑參考，它是我們成就新的事業的基石。經驗也往往是權威，神聖不可冒犯，因為它一貫正確，很少有人會去質疑它，也很少有人敢去質疑它。

但實際上，一貫正確並不代表永遠正確，經驗隨著時間和環境的變化也是會產生變化的。

我給大家講一個袋鼠的故事：

有個人養了幾隻袋鼠，將它們關在一個1米高的圍欄裡。第二天這個人來看，袋鼠都已經跳出了圍欄，在旁邊的樹叢中悠閒地散步呢。於是這個人將圍欄又加高了一些，重新將袋鼠們關了進去。但第二天袋鼠又都跳了出來，這個人只好不停地將圍欄加高。直到有一天，圍欄加到了足有3米高，再也沒有袋鼠跳出來了。這個人很高興，心想你們再能跳，也還是有限的吧。

※虹※橋書※吧※BOOK。※

第37節：Why……多問幾個為什麼（2）

袋鼠們嘗試了幾次都失敗了後，漸漸都放棄了跳出圍欄的打