桶，是乾淨得連裡面的水都可以喝下去的。

老清潔工的舉動讓女生深受啟發，她終於明白什麼是真正的責任感，什麼是真正的敬業精神！從此，她成為一個全新的、振奮的人；她的工作質量也達到了這位前輩的高水平。在假期結束時，當經理驗收考核成果時，女大學生當著所有人的面，從她清洗過的馬桶裡舀了一杯水喝下去，這個舉動同樣震驚了在場的所有人。畢業後，她順利進入帝國酒店工作，憑著她令人匪夷所思的責任感與敬業精神，她成為了酒店裡最出色的員工和晉升最快的人。

37歲以後，她步入政壇，成為日本內閣郵政大臣，她就是野田聖子。

一個沒有責任感的員工是不可能自動自發地完成任務做好結果的，這個故事就告訴我們，責任感是可以透過教育、培訓建立和強化的。企業文化的目的就在於增強員工的使命感，建立員工的工作責任感。

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結果四大原則之：制度第一，能人第二

企業文化形成的標誌就是建立起完善的制度、高效的流程和精密的檢查機制。

制度和流程是有效執行的最基礎保障，沒有執行就沒有結果，沒有制度就無法有效執行。但是中國傳統的用人之道講究“用人不疑，疑人不用”，講求“能人第一，制度第二”。

不少人都看過《三國演義》吧？《三國》裡的智謀影響非常深遠，就我所知，不少企業家都把《三國》當作案頭參考書。但是從現代管理的角度來看，《三國》裡基本都是反面例子，《三國》崇尚的是“人治”，和“能人”模式，一場戰爭的勝敗很大程度上依賴於主將的勇武——主將勝則戰爭勝，主將敗則戰爭敗。

現在中國企業特別是中小型的民營企業，這種“能人第一”的現象也很普遍，而事實上，依靠某個人的能力來支撐企業發展，只會讓企業缺乏組織執行力，同時“能人體制”容易受到一兩個人的影響，使企業缺乏穩定性和永續性。

如果，10年後、20年後當我們談到微軟，談到海爾，談到阿里巴巴，還只能談到比爾·蓋茨，談到張瑞敏，談到馬雲，那將是這些企業的恥辱。這個說法你是否認同？一家企業如果只由一兩“能人”支撐，那麼不論它有多麼大的規模，其未來都不會長久。

依靠於誰就要受制於誰，就像工廠依靠終端大賣場銷售就要受制於終端大賣場一樣，企業的大部分業績依靠個別銷售“能人”完成，就勢必導致受制於“能人”的情況發生，那麼到底改如何避免受制於“能人”的現象發生呢？

“能人經濟”基本上都有一些共同的地方：作為企業領導人有號召力、凝聚力、敢於冒險，對市場商機有感覺，他們憑著過人的天賦引領著企業繞過險灘暗礁，駛向了成功的彼岸。但隨著企業規模擴大，層次增多以及企業領導人對資訊掌握的不完全，過去那種“腦袋一拍定了，胸脯一拍我負責”的決策機制，就潛存著很大的風險，一旦失誤，企業很可能遭受滅頂之災。

許多原本非常優秀的領導人物由盛而衰，從企業發展的動力變為阻力的現象屢屢出現。有些企業，目前雖在維持下去，但卻難有大的發展。新陳代謝的自然規律不可抗拒，實踐中雖不乏企業能人成為優秀管理者的，但企業家的個人自覺不能代替科學的制度設計，成功的個案不能否定規律的普遍性。有魄力、有創新精神的企業家對企業發展是十分重要的，但前提和基礎應該是規範管理。“有多大的格局，就有多大的企業”。

解決這個問題的唯一辦法，就是用優秀的制度培養和造就一代又一代的能人。

多年名列“世界五百強”排行榜首位的美國通用電氣公司，自偉大的發明家托馬斯·愛迪生於1890年創立至今，已有114年的歷史。通用電氣既領略過輝煌燦爛，也經歷了波折沉浮，但它能夠引以為自豪的，除了它的業績和歷史，就是不斷出現過科芬（Charles　Coffin）、斯沃普（Gerard　Swope）、韋爾奇這樣的能人。

全球最大的連鎖超市沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓是一個傳奇人物，他一手創立了沃爾瑪，也制定下沃爾瑪的核心經營理念，並在經營中不斷完善制度，所以雖然沃爾頓已經去世多年，而沃爾瑪卻依然能夠不斷壯大，這就是優良制度所帶來的基業長青之道。

在IT領域，人們經常把微軟的前CEO比爾·蓋茨和蘋果的CEO喬布斯進行比較，無論在創造力和個人魅力方面，喬布斯所獲得的讚譽都遠超身為世界首富多年的比爾·蓋