的差距，但李文覺得他和凱斯有一個基本共識點，他們的道路有了交集，為什麼兩個思想如此接近的人這麼晚才走到一起呢？

那天晚上的會談結束時，李文和凱斯已經是一條心了。他們會一起創造世界上最強大的、人數最多的網際網路媒體娛樂公司。他們要讓世界更美好。

停滯不前的併購之路

高尚的思想和感情佔據了太多位置，但如果凱斯和李文要想兩個公司併購到一塊兒，他們必須達成一定的協議。解決管理問題十分簡單：新的董事會成員將一分為二，美國線上有8個，時代華納8個，凱斯擔任主席，李文擔任CEO，營運長的職位由迪克·帕森斯和鮑勃·皮特曼共同擔任。併購的戰略協議也很簡單：美國線上和時代華納將一起創造“世界上第一個完全結合在一起的網路媒體娛樂公司”。

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美國線上的橄欖枝（8）

但是談到所有權的問題，雙方甚至連使用的語言都不同。是的，凱斯和李文同意平等併購，但是這個詞是什麼意思？這兩個公司在規模、價值和權力上都相同嗎？時代華納年收入為270億美元，擁有7萬員工，而美國線上則小得多，年收入不到50億美元，只擁有萬員工。要是在其他時代，而不是這麼狂躁的一個時代，時代華納也許早就把美國線上吞下去了。但是20世紀90年是個不正常的時代，而且從股票市場的角度來看（當時其他方面起作用嗎？），年收入只有時代華納1/5的美國線上的價值卻是時代華納的兩倍：1　750億美元對900億美元，這兩個數字不相等。

美國線上是一個概念公司，也就是說，其股票價格反映了數字化未來的抽象化承諾。1999年，股東們都願花更多的錢去買美國線上潛在的增長，而不願去買時代華納穩定的現金流。與美國線上相比，時代華納被人們認為是舊世界：不溫不火，自我滿足而且正在變得毫無是處。時代華納的年收入和現金流是很龐大的，但是瞧瞧這些數字增長得有多緩慢呀？而與此同時，美國線上的規模卻是每年增長兩倍，只要你算出兩家公司5年來的增長率並將這些數字畫成圖表，那麼未來就很明顯了。用不了多久，美國線上就能和時代華納掙一樣多的錢，而且還會更多。

美國線上的銀行家們相當清楚這些數字意味著什麼。如果這兩個公司併購的話，美國線上要佔新公司65％的股份，而時代華納則只佔35％。不用算，你也知道這兩個百分比不相等。但是李文不認數字。他和顧問們都認為，併購的交換比例，即一家公司的股東在新組合的公司中所獲得的股份數量應該建立在，至少應該部分建立在，年收入和現金流的基礎上。這樣一來，時代華納的股東在新公司應該會有85％的股份。美國線上和時代華納各自所設定的比例之間的差異似乎不可逾越。

雙方一次又一次儘可能做出最小的讓步。11月9日，人們在洛克菲勒廣場的滑冰場一圈又一圈地滑冰。而理查德·布萊斯勒、梅爾斯和肯諾克卻在洛克75號28層布萊斯勒的辦公室舉行了一次三個小時的會議。在接下來的幾天內，諾萬克和布萊斯勒透過電話頻繁交談。一週之後，11月16日，這些人又坐到了一起，但沒有取得任何實質性的進展。“這件事就像給馬和狗牽線搭橋一樣。”一位參與者這樣說。

1999年11月17日，感恩節前一週，凱斯來到紐約。他先和德·特納見了面，後來又和李文見了面。作為時代華納最大的個人股東，特納擁有公司10％的股份，如果併購的話，他必須賣掉股份。但是特納卻不動聲色，並不是他反對將時代華納和美國線上併購的想法，而是他懷疑網路的價值。另外，他還有其他併購物件。由於1999年9月維亞康姆公司宣佈併購美國哥倫比亞廣播公司的事激怒了特納，他對買NBC的興趣要遠遠大於和美國線上併購。“如果我們要大規模的公司，那麼就擴大吧。讓我們擁有一切。”特納在談到時代華納的未來時大聲宣佈，“我想要一家廣播網路，但是我也想讓我們在網路世界中有一定的地位。我想要一切。”李文像往常一樣沒有過多留意特納的話，但他也開始認為和美國線上的併購不太可能了。無論他多麼想和美國線上併購，他也永遠不會同意時代華納只佔新公司股份的少一半。李文告訴凱斯：“併購取消了，對不起。”

凱斯沮喪地回到了達拉斯，他不可能將併購後的一半公司交給李文，因為這無疑就是告訴美國線上的股東們美國線上快速增長的股票和時代華納停滯不前的股票沒什麼差別，這是不可能的。雖然美國線上的股票價格被危險地估