常的。與對方談談他們的心情，也談談你自己的。比如你可以說：“我們感覺受到了不公正對待，因此心煩意亂。我們擔心，即使達成協議，也很難遵照執行。無論這種想法是否合乎情理，這就是我們的顧慮。就個人而言，我認為我們的這種擔心可能是多慮了，但這是我們其他人的想法，你們是否也有同樣的擔心呢？”把自己或對方的情緒進行專門討論，這不僅能突出問題的嚴重性，而且能讓談判少些被動，多一些“主動”。只有從埋在心底的情緒包袱中解脫出來，才可能集中精力思考問題。

第二章　把人和事分開（7）

讓對方發洩情緒。通常，對付人們生氣、沮喪等消極情緒的有效辦法是，讓他們把壞情緒發洩出來。人們只要把委屈傾訴出來就能獲得心理上的輕鬆。如果你下班回家後，向丈夫講述一天中辦公室裡的不愉快事情，而他卻說：“沒必要跟我說這些，我知道你工作很辛苦，別想了。”這時你的心情會變得更為沮喪。對談判者而言也是如此。發洩情緒能使後面的談判變得理智。另外，如果談判者首先發表一通憤怒的演說，在委託人面前表現出不“示弱”的一面，他們就會在談判中給他更大的發揮空間。於是，他可以依靠自己態度強硬的名聲，在以後真的雙方達成協議時，免受些批評。

因此，當別人發脾氣時，你不要打斷對方或者摔門而去，而應剋制自己的情緒，繼續待在那兒，任對方發洩不滿。當他們的委託人也在場時，他們的沮喪情緒也會像談判者那樣得到緩解。對付另一方發脾氣的最好措施也許是靜靜地聽著，並不時地讓對方繼續，直到他說完為止。這樣，你不僅沒有煽風點火，惡化形勢，還給了對方說出心裡話的勇氣，不再留什麼積怨。

不要對情緒的衝動作出回應。如果宣洩情緒導致對方產生情緒化的反應，其後果將是危險的。這種情況如果不加以控制，將會導致激烈的爭執。20世紀50年代，人際關係委員會使用了一種特殊而有效的控制情緒衝突的辦法。該委員會是鋼鐵業勞資雙方組成的一個團體，專門處理正在發生的衝突，以防止其演變成嚴重的問題。委員會成員們規定每次只能有一個人發火。這樣別人就不會對憤怒的宣洩還以顏色了。這條規定還使情緒的爆發變得合乎自然，因為合情合理，人們會覺得“這沒什麼了不起的，該他發火了”。這條規定的另一個優越性在於，它幫助人們控制自己的情緒，破壞規則就意味著你自己失控了，讓你有些沒面子。

採取象徵性的姿態。情侶們都知道，只用一枝紅玫瑰就可以結束一場爭吵。給對方帶來積極情緒的行動，並不需要自己付出什麼代價。一聲同情的問候，一句遺憾的表示，去墓地表示哀悼，送給對方孫子一份小禮物，相互握手擁抱，一起吃飯——所有這些都是以微小代價去改變敵對情緒的絕好機會。許多情況下，一聲道歉就可以有效地化解敵對情緒，哪怕你並沒有承認對某種行為負責或承認有傷害對方的意思。道歉是一項成本最小而收益最大的投資。

交流

沒有交流就無法進行談判。談判就是雙方為達成共識而相互交流的過程。相互交流並非易事。即使雙方有著共同的價值觀與人生經歷，交流起來也會有麻煩。一起生活了30年的夫妻，每天還難免會產生誤解。因此，相互不瞭解的人之間出現交流不暢，甚至互相敵視和懷疑是不足為奇的。你應該預料到，無論你說什麼，對方總會有不同於你的理解。

交流中存在三大障礙。首先，談判者之間並不一定直接交談，或者至少不以這種方式得到對方理解。談判各方經常會放棄與對方進行嚴肅的交流，轉而試圖說服第三方或是自己的委託人。他們不去努力與對方攜手合作以達成共識，而是企圖擊倒對方；不去說服對方採取更具建設性的步驟，卻力圖說服旁觀者倒向自己一邊。如果各方都想討好旁觀者，就無法實現有效的交流。　。　想看書來

第二章　把人和事分開（8）

即使你直接明瞭地與對方交談，他們也不一定在聽。這就是交流中的第二大問題。你是否注意到，有多少情況下，你所說的內容沒有引起對方足夠的重視。同樣，你也重述不了對方說過的話。在談判中，你可能一直忙著思考自己下面該說什麼，怎樣回應對方剛才提到的問題，或者構思下一步的方案，於是忘了注意聽對方正在說什麼。或者，你更注意聽自己的委託人而不是對方說的話。畢竟，你的談判是對委託人負責，他們是否對談判結果滿意才是你最關心的，因此你對他們的反應倍加註意這是正常的。但是如果你不注意聽取對方所說的話，雙方就無交流可