如《紀念胡新宇君》、《天堂裡不再有加班》、《華為員工的命只值一臺交換機的錢》等文章將華為推向了輿論的風口浪尖。

於是，人們不禁發出疑問，昔日曾籠罩在層層光環下的“狼性文化”過時了嗎？

人們將矛頭對準了華為的企業文化，將“床墊文化”等同於“狼性文化”，認為這種只顧進攻而不善於顧念到人性的文化已經不合時宜。但是，一個不為大眾所知的事實是，任正非從2000年開始就不大提“狼性文化”了。而“床墊文化”屬於華為艱苦奮鬥精神的重要組成部分，它是華為文化的魂，是華為之所以能走到今天的最重要的推力，是華為無論何時何地都必須堅持不懈地持有的重要文化。

因此任正非的這篇《天道酬勤》可謂是為時而作。他這樣寫道：

世間管理比較複雜困難的是工業，而工業中最難管理的是電子工業。電子工業有別於傳統產業的發展規律，它技術更替、產業變化迅速，同時，沒有太多可以制約它的自然因素。例如，汽車產業的發展，受鋼鐵、石油資源及道路建設的制約。而用於電子工業的生產原料是取之不盡的河沙、軟體程式碼、數學邏輯。正是這一規律，使得資訊產業的競爭要比傳統產業更激烈，淘汰更無情，後退就意味著消亡。要在這個產業中生存，只有不斷創新和艱苦奮鬥。而創新也需要奮鬥，是思想上的艱苦奮鬥。華為由於幼稚不幸地進入了資訊產業，我們又不幸學習了電子工程，隨著潮流的一次次更替，被逼上了不歸路。創業者和繼承者都在銷蝕著自己，為企業生存與發展頑強奮鬥，絲毫不敢懈怠！一天不進步，就可能出局；三天不學習，就趕不上業界巨頭，這是嚴酷的事實。

任正非分析說，華為之所以能在2000～2003年的IT泡沫破滅的艱難時期活下來，是因為華為當時在技術和管理上太落後，而這種落後讓公司沒能力盲目地追趕技術驅動的潮流。但是，如今西方公司已經調整過來，不再盲目地追求技術創新，而是轉變為基於客戶需求的創新，華為再落後就會死無葬身之地。再者，資訊產業正逐步轉變為低毛利率、規模化的傳統產業。2005年10月，愛立信收購馬可尼；2006年3月，阿爾卡特與朗訊合併；2006年6月，諾基亞與西門子……這些兼併、整合為的就是應對這種挑戰。而華為相對還很弱小，要生存和發展就必然面臨更艱難的困境，只能用在別人看來很“傻”的辦法，就是艱苦奮鬥。

華為不戰則亡，沒有退路，只有奮鬥才能改變自己的命運。

任正非指出，華為走到今天，在很多人眼裡看來已經很了不起了，已經很成功了。有人認為創業時期形成的“床墊文化”、奮鬥文化已經過時了，可以放鬆一些，可以按部就班，這是很危險的。

繁榮的背後，都充滿危機，這個危機不是繁榮本身必然的特性，而是處在繁榮包圍中的人的意識。艱苦奮鬥必然帶來繁榮，繁榮後不再艱苦奮鬥，必然丟失繁榮。“千古興亡多少事，不盡長江滾滾來”，歷史是一面鏡子，它給了我們多麼深刻的啟示。我們還必須長期堅持艱苦奮鬥，否則就會走向消亡。當然，奮鬥更重要的是思想上的艱苦奮鬥，時刻保持危機感，面對成績保持清醒頭腦，不驕不躁。

而這個繁榮，事實上也是華為人透過艱苦奮鬥獲得的。為了將這種繁榮維持下去，華為還將必須繼續奮鬥下去。

我們在GSM上投入了十幾億研發經費，多少研發工程師、銷售工程師為之付出了心血、努力、汗水和淚水。在1998年我們就獲得了全套裝置的入網許可證，但打拼了八年，在國內無線市場上仍沒有多少份額，連成本都收不回來。2G的市場時機已經錯過了，我們沒有喘息，沒有停下來，在3G上又展開了更大規模的研發和市場開拓，每年近十億元的研發投入，已經堅持了七八年，因為收不回成本，華為不得不到海外尋找生存的空間……

自創立那一天起，我們歷經千辛萬苦，一點一點地爭取到訂單和農村市場；另一方面我們把收入都拿出來投入到研究開發上。當時我們與世界電信巨頭的規模相差200倍之多。透過一點一滴鍥而不捨的艱苦努力，我們用了十餘年時間，終於在2005年，銷售收入首次突破了50億美元，但與通訊巨頭的差距仍有好幾倍。最近不到一年時間裡，業界幾次大兼併：愛立信兼併馬可尼，阿爾卡特與朗訊合併，諾基亞與西門子合併，一下子使已經縮小的差距又陡然拉大了。我們剛指望獲得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，沒想到又要開始更加漫長的艱苦跋涉……