能奢望中國企業全面、迅速和整體地資訊化。從理論上看資訊化很簡單，事實上很困難，難在商業模型的數字化，我們公司真正走了七八年了，投入了數百人，才達到現在的狀況。我們走的道路如此艱難，中國的企業隨隨便便裝幾個路由器就是資訊化了？如果資訊化並沒有使企業競爭力得到提升，它們會很快減慢或退出建設。

把這個問題給大家講明，並不等於大家就要帶著悲觀的情緒，認為公司沒戲了。如果我們連真實的困難都不知道，就別提戰勝困難了。我們需要把困難真實地告訴大家，特別是要告訴我們的核心團隊，如果我們沒有預見未來困難的能力，我們陷入的困境就會更加嚴重。

有人說華為公司從一個小公司發展到今天的規模，是糊里糊塗、懵懵懂懂就走過來了，我接受這種說法。這種說法至少減輕了我們高層領導的壓力，不要把我們壓得太厲害了，我們也不是先知先覺的，我們也犯過許多錯誤，包括泡沫化。但是事實上，我們走過的這十年道路，每一次我們看見、預見的困難，我們解決的措施都剛好和時代的發展同步了，同拍了，所以我們取得成功了，才會發展到今天。《華為基本法》上為什麼提出了“三個順應”？因為我們不能與規律抗衡，我們不能逆潮流而行，只有與潮流同步，才能極大地減少風險。因此，我們過去有能力預測我們的成功和勝利，今天我們也有能力預測存在的困難和問題，那麼渡過這場困難，我們的條件是比別人優越的，是有信心的。

當前，整個全球經濟在經受IT行業的痛苦，我們看清了全球出現一次泡沫化悲劇背後的原因，看清了事物的本質，就能夠根據本質的原因調整我們的策略，使我們同步於世界的變化，這樣我們公司危機就會小一點。

冬天也是可愛的，並不是可恨的。我們如果不經過一個冬天，我們的隊伍一直飄飄然是非常危險的，華為千萬不能驕傲。所以，冬天並不可怕。我們是能夠度得過去的，今年我們可能利潤會下降一點，但不會虧損。與同行業的公司相比，我們的盈利能力是比較強的。我們還要整頓好，迎接未來的發展。

在外界看來不苟言笑的任正非總是像一隻無形的鞭子促使著華為的員工不斷前進，像狼一樣爭奪海內外的市場，毫不給他們喘息的機會。他不斷在公司內施以壓力，迫使還沉浸在勝利喜悅中的華為人繃緊神經，在槍林彈雨的前線繼續奮戰。

但是在任正非看似嚴酷的外表下，其實他更懂得如何在下屬感到失望的時候及時鼓勵他們，引導他們看到春天的希望，聞到春天的氣息，朝著目標大步奔跑。

2006年，企業顧問哈里·赫特森與管理諮詢師芭芭拉·佩裡發表了一篇名為《領導要給員工希望》的文章，在管理界引起了重大的反響。這篇文章中有這樣一段話：希望是火種，有了希望，人們將不再憤世嫉俗和委靡不振。播種希望是領導者工作的一個重要組成部分，若是領導者在行動或講話前先自問一下：“我採取的行動或者說的話有可能撲滅希望，還會點燃希望？”他們將獲得莫大的好處。

在“華為的冬天”裡，正是由於任正非以其巨大的精神推動力，以及非凡的意志力，為華為人指明瞭前進的道路。在任正非的影響下，華為的軍心逐漸地穩定了下來，一個重要的指標就是員工離職率沒有繼續攀升，開始從2000年內部創業時期最高點的11％下降到8％。

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艱苦奮鬥是華為文化的魂

艱苦奮鬥是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，我們任何時候都不能因為外界的誤解或質疑動搖我們的奮鬥文化，我們任何時候都不能因為華為的發展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮鬥。

這段話摘自任正非近期的一篇文章《天道酬勤》。在華為創辦近20年後任正非重新強調“奮鬥文化”這一主題，要從2006年的“胡新宇事件”說起。

胡新宇，2005年畢業於成都電子科技大學，碩士，2005年碩士畢業後進入深圳華為公司從事研發工作。在2006年4月底住進醫院以前，他經常在公司加班加點，打地鋪過夜。多天的搶救也沒能挽回這位勞累過度的工程師年輕的生命。

在華為早期，由於管理體系不完善，加上客戶對產品的需求大，所以員工經常需要工作至深夜，累了就鋪一張墊子休息，因此有“床墊文化”之說。

胡新宇病故後，國內許多大媒體紛紛報道了這一事件，並將胡新宇的病故歸因為“過勞死”，於是在社會上引發了一場氣勢洶湧的對華為“床墊文化”的批判浪潮。諸