手無策，最終使企業陷入困境，置於死地。

向IBM學習

1997年，任正非出訪美國，IBM成為他重點考察的企業。

IBM作為巨無霸一直處於優越的產業地位，由於個人電腦及網路技術的發展，嚴重地打擊了它賴以生存的大型機市場。20世紀80年代初期IBM處在贏利的頂峰，其股票市值超過前西德股票之和，成為世界上有史以來贏利最大的公司。

然而在20世紀90年代，這個龐然大物陷入了重重危機之中。和許多大公司發展到一定程度會出現的“病症”一樣，IBM不僅機構重疊，官僚主義盛行，管理混亂，而且產品線拉得過多過長，造成了資源分散浪費。這個藍色巨人步履蹣跚，眼看就要倒地不起。直到1993年郭士納（Lou　Gerstner）作為首位非IBM內部晉升的人士出任IBM總裁，他痛下決心，實行改革，在1992年開始大裁員，從41萬人裁到26萬人。為此公司付出了80億美元的行政改革費用。郭士納還提出了四項主張：

�　保持技術領先；

�　以客戶的價值觀為導向，按物件組建營銷部門。針對不同行業提供全套解決方案；

�　強化服務、追求客戶滿意度；

�　集中精力在網路類電子商務產品上發揮IBM的規模優勢。

最後一條，是針對1992年IBM所面臨的解體為7個公司的情況而說的。規模是優勢，規模優勢的基礎是管理。

此後，IBM逐漸恢復元氣。1996年，公司銷售額增長了100億美元，達到750億美元，股票市值增長了4倍，達到了9年來的最高點。

任正非一行人在IBM整整聽了一天管理介紹，對該公司的管理模型十分欣賞，對專案從預研到壽命終結的投資評審、綜合管理、結構性專案開發、決策模型、篩選管道、非同步開發、部門交叉職能分組、經理角色、資源流程管理、評分模型……從早上一直聽到傍晚，任正非雖然身體不好，但他一點也不覺得累，反而聽得津津有味。他邊聽邊思考著這樣一個問題：華為會不會因為盲目樂觀而導致困難重重呢？

任正非後來在《我們向美國人民學習什麼》一文中寫道：

聽了一天的管理介紹，我們對IBM這樣的大公司，管理制度的規範、靈活、響應速度不慢有了新的認識。對這樣一個龐然大物的有效管理有了瞭解。對我們的成長少走彎路，有了新的啟發。華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經不小。企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，就會面臨死亡，管理是內部因素，是可以努力的。規模小，面對的都是外部因素，是客觀規律，是難以以人的意志為轉移的，它必然抗不住風暴。因此，我們只有加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎。這就是華為要走規模化、搞活內部動力機制、加強管理與服務的戰略出發點。

任正非心裡很清楚，在華為擴張的過程中，管理不善已經成為公司非常嚴重的問題，但一直苦於沒有有效解決的辦法，所以任正非透過了解世界大公司的先進管理方法，最終為華為開出一劑“苦口良藥”。

我們只有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。IBM是付出數十億美元直接代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。

IBM起死回生的經驗無疑給了任正非很多啟迪。回國後，任正非立即在華為內部開展了學習運動，激起一輪輪的改革火花，甚至最後將IBM請進門來，開始了“中國鞋”換“美國鞋”的改革之旅。

尋訪日本企業“過冬”秘訣

可以說，任正非尋找可以預防危機、化解危機的良方的旅程是沒有止境的。在2001年，他又一次踏上了尋訪日本企業如何平穩“過冬”的奧妙的旅程。

華為經歷了十年高速發展，能不能長期持續發展，會不會遭遇低增長，甚至是長時間的低增長；企業的結構與管理上存在什麼問題；員工在和平時期快速晉升，能否經受得起冬天的嚴寒；快速發展中的現金流會不會中斷，如在江河凝固時，有涓涓細流，不致使企業處於完全停滯……這些都是企業領導人應預先研究的。

華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好。我們該如何應對華為的冬天？

這就是任正非在日本時時思索和討論的話題。

“二戰”後的日本曾經歷了長達30年的持續高速增長，並在20世紀70年代發展成為全球經濟大國。但是