語）是相違背的。

為了克服研發人員這種幼稚病，華為安排中研、中試、華為電氣研發人員在春節時拜訪客戶。還給每個小組發一個錄音機，讓他們將客戶的牢騷和意見錄下來帶回公司，讓全體員工共同傾聽客戶的心聲；任正非還要求市場部配合這次活動，找出意見最大的客戶，鼓勵他們講真話，講真話者要發獎金，目的就是讓公司研發人員真切地感受到客戶的心聲，瞭解他們的需求。

對於新進員工如何克服“幼稚病”，任正非的忠告是：“每日三省吾身”，自我批判，就是克服“幼稚病”的良方。

任正非要求華為全體員工要牢記：

我們公司大力倡導創新，創新的目的是什麼呢？創新的目的在於確保所創新的產品擁有高技術、高質量、高效率、高效益。從事新產品研發未必就是創新，從事老產品最佳化未必不能創新，關鍵在於我們一定要從對科研成果負責轉變為對產品負責，要以全心全意對產品負責，實現我們全心全意為顧客服務的華為企業宗旨。

研發體系不要僵化、教條

創新的內、外動力

外部動力系統

內部動力系統

創新是有侷限性的

尊重，學習，批判地繼承

一定要搞基礎研究

。。

東方不亮西方亮

對於中國企業來說，無論是出於應對經濟全球化的需求，還是企業發展的必然結果，走國際化發展路線都是一個必然的選擇。隨著“國內市場國際化，國際競爭國內化”的新競爭格局的形成，中國企業面臨著兩個抉擇：要麼坐待跨國公司走進來戰勝我們，要麼我們迎戰跨國公司。雖然，經濟全球化的趨勢要求中國企業必須成為國際化的企業。此外，隨著一些行業的國內市場日趨飽和，向國外發展也成為中國企業獲取更大的發展空間的一種必然選擇。

在國際化程序中，華為公司應該是行動比較迅速和富有成效的。它對以生存為底線的國際化道路的嘗試，較之於那些以國際化為擴張戰略的中國公司，是具有積極的啟發和借鑑意義的。

我們要積極擴大海外市場：“東方不亮西方亮，黑了北方有南方。”我們擴大海外市場，就可以擴大我們的生存空間，提高我們的生存質量，我們的員工要前仆後繼地奔向國際市場。世界各地，特別是發展中國家，經濟水平存在嚴重的不平衡，存在著很多機會，對於這些地區的市場開拓，我還是很有信心的。我們多一些人到海外去，在這些領域內多發展，就解決了我們公司的平衡問題。這樣，雖然市場下滑，但是我們合理配置，人均效益會上去。

“東方不亮西方亮，黑了北方有南方。”這是2002年任正非在講話中最常說的一句話。這一年，國內外電信產業相繼步入“寒冬”，華為也未能逃開厄運，公司在國內市場上業績慘淡。然而在一片愁雲密佈當中，華為的海外業務終於有了起色。2002年第一季度，華為出口額首次超過內銷，上半年達3億美元，是2001年同期出口額的2倍。2002年華為年銷售額為221億元，出口額近5�5億美元，佔總銷售額近20％。此後，海外市場發揮的作用越來越大。2003年華為上半年銷售額為120億元人民幣，其中海外銷售額為3�5億美元，占上半年總銷售額近24％。華為終於在海外市場衝殺出了一條生路，非常及時地在國內市場委靡之時發揮了關鍵作用。這要歸功於任正非在1996年甚至在更早之前做出的發展海外市場的英明決策。

早在1994年，當華為自主開發的數字程控交換機剛剛取得一定的市場地位時，任正非就預感到未來中國市場競爭的慘烈以及參與國際市場的重要意義。果然在1995年，中國通訊市場競爭格局發生鉅變。一方面，國際市場萎縮直接威脅到中國企業在國際市場的拓展；另一方面，由於國際市場需求緊縮，導致國際通訊裝置巨頭把剛起步的中國市場作為其攫取的目標，以此來彌補它們的頹勢，這勢必給華為等國內企業造成很大的競爭壓力。事實上，在2000年後，國外通訊企業已經開始啟用比以前殘酷得多的價格競爭來與華為等企業爭奪國內地盤。

在這樣激烈的競爭環境下，華為的國際化似乎成了“逼上梁山”的抉擇。任正非對當時局勢的總結是：

我們的隊伍太年輕，而且又生長在我們順利發展的時期，抗風險意識與駕馭危機的能力都較弱，經不起打擊……必須趁著短暫的領先，儘快搶佔一些市場，加大投入來鞏固和延長我們的先進，否則一點