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關注員工士氣。對組織而言，重大重組往往會使其內部士氣低落，通常的結果就是大量員工被臨時解僱與強制退休，人員的重新安排、極為痛苦的人員與政策變革以及破壞大家原來所習慣的溝通渠道與權利安排，都不可能有助於維持組織的穩定、員工計程車氣以及微弱的團

隊合作意識。

適度通常是最好的。關於適度的說法很多，例如面對大幅度與小幅度的成本削減，應選擇其間的折中點。當然，應將公司自身條件作為一個主要參考因素。如果一家商業公司處於破產的邊緣，無法達到收支平衡，則公司需要迅速採取激進的變革措施。但斯科特紙業與日光公司的情形並沒有如此嚴重，因此，它們應該採取更為適度的變革措施。

將公司變革挑戰視為需要時間去建設而非搞垮公司，這樣會將更多的注意力集中在公司的長遠利益而非短期結果上，過分關注短期結果反而會困擾公司本身及變革者，就像杜蘭普那樣。

定期精簡，提升公司競爭力。為了減輕公司的負擔，需要定期對公司各個方面進行客觀的評估。除非有足夠充分的理由表明它們確有存在的必要性，否則業績不佳的產品與業務都該被精簡掉。我們所說的正當理由包括：該產品或業務有良好的發展前景，或是它們成為了其他產品或業務的有益補充，或是為消費者提供了其所期待的服務。尤其需要指出的是，應仔細審查公司員工、管理者及相關職能部門，例如每5年對多餘的人員與部門進行一次精簡。最重要的一點則在於，這些審查必須具有針對性，並在需要改進的地方採取果斷的措施。當然，有時會出現一定的裁員，但如果適當的轉移安置能夠解決問題，則不一定需要進行裁員。

黯然讓位的畢雷：反應過度，一失足成千古恨（1）

1990年2月上旬的一個星期五，畢雷的瓶裝水被發現含苯的新聞傳到了公司的行政辦公室。美國畢雷集團公司總裁羅納德·戴維斯（Ronald　D*is）命令召回畢雷所有在北美地區銷售的瓶裝水。僅僅幾天之後，其法國母公司畢雷礦泉水有限公司將召回範圍擴充套件至全球其他所有的國家與地區，與此同時，公司決定設法查清問題的根源並採取糾正措施。

面對這場突如其來的危機，儘管畢雷公司看上去處理得十分積極，並引起了社會與消費者的廣泛關注，但研究表明，這其實是一個不折不扣的重大決策失誤。

危機發生之前

1989年末，43歲的羅納德·戴維斯有理由感到高興。在其10年的任期中，畢雷礦泉水在美國的零售業績從4　000萬美元增長到了8　億美元，佔據了母公司全球總銷售額的25％。戴維斯同樣引以為豪的是，1989年5月，畢雷集團公司被《財富》雜誌評為最具競爭力的6家公司中的一員。《財富》雜誌這樣描述：“這些公司是即使在你的噩夢中也不想遇到的對手……它們不斷地擠入並搶佔市場份額。”

1987年，一篇公司報道這樣描述法國畢雷礦泉水有限公司的水源地“維吉斯”（Vergeze）：

畢雷礦泉水的一個顯著特徵在於其低礦物質（尤其是鈉）含量。這是因為水一般只需要很短的時間就會過濾掉礦物質。當水在地下流淌時，會遇到垂直穿過火山岩的氣體。這就是畢雷礦泉水如何獲得其氣泡的……公司向我們保證，其產品質量從來沒有受到產量的影響。這家公司銷售了近10億瓶礦泉水，其中6億瓶出口。

戴維斯意識到公司處在兩個產業中，且這兩個產業都包含瓶裝水：（1）蘇打水。著名的綠色瓶裝，戴維斯將其定位於一種新增法國秘方的成人軟飲料，作為汽水或酒精飲料的一種替代品；（2）純淨水。自來水的替代，這種產品配送到家庭與辦公室，然後透過飲水機進行飲用。戴維斯認為，這第二個產業更多地類似於包裹快遞業務，例如UPS與聯邦快遞（Federal　Express），而較少地類似於軟飲料產品。因此，其著重強調公司配送司機的專業化服務。當綠色瓶裝畢雷礦泉水為大家所熟知的時候，公司將銷售市場的重心放在了酒店與酒吧。與