當實用至上的我們把藝術看成旁門左道，只依靠一些被稱為“另類”的人去堅持，這個產業怎麼能夠快速發展起來呢？

再比如運輸，如果我們能將發貨點與最終市場地之間的距離降到最低點，也就是減少在途時間，這樣也意味著運輸成本降低，儲備費用減少，那麼企業的利潤必定會大幅提高。比如青島啤酒，在進行運輸資訊等方面的改革後，到2003年青島啤酒的庫存由以前的七萬平方米降到現在的三萬平方米，而且在300公里以內的訂貨當天可以送去，300公里以外的第二天可以送達。而之前，即使在深圳收到上海下的訂單，也只能由深圳發貨，而不能由附近的嘉興來發貨。這樣一比較，就知道單單在運輸上我們損失了多少，但我們卻把全部精力投放到了造公路鐵路上。於是，有心也好、無心也好，企業也只好放棄設計或者運輸領域。

既然我們知道了問題本身，那就應該對症下藥，誰都不願意永遠只拿這1美元的份額。而要完成這一轉變，不僅需要企業不懈努力，政府也應當努力提供一個良好的環境。

叩問中國製造：製造業升級會導致大量下崗嗎？

產業升級是我們很早就提出的戰略規劃，由於我們之前一直是以勞動密集型產業為主，產品附加值低，抵禦風險能力弱。因此，為了能夠真正由製造大國升級為製造強國，處於中心地位的製造業升級，成為重中之重。

但是，我們在這個升級過程中，也走過很多彎路，其中之一就是對這個升級的錯誤認識。我們一直以為所謂的升級，自然是用新的代替舊的，用結構複雜的代替結構簡單的。在這種認識下，我們在引導製造業升級的問題上，開始走極端。具體表現為，把那些勞動密集型產業都遷到別處，而不管他願不願意；取消那些生產簡單消費品的企業，代之以像計算機之類含有技術含量的企業。這種變換的結果是，大量員工失業，企業變革造成一些生產簡單消費品的企業生存環境更加惡化，而新發展起來的那些技術密集型企業或許並沒有多少抵禦風險的能力。表面上是升級了，可是事實上我們卻輸了。

那什麼才是真正的升級？升級有時候並非是具體形象上的變動，更多的可能是內在結構的變化。它的中心是提升產品的附加值，也就是說，本來我們在10美元中只佔1美元，現在我們向2美元、3美元前進，而不僅僅在1美元內部結構變換上下功夫。而要做到這點，就需要從我們僅僅是製造這一層面擴充套件開來，向設計、運輸等領域擴充套件，其實也就是做到產前產後一體化，從原料採購設計開始到產品最後的出售為止，中間的所有過程都牢牢地把握在我們企業之中，這樣就是升級，就是我們所說的提高附加值。

我們看這個步驟，沒有技術改善之類的口號吧？我們也不用我國技術落後來為升級緩慢做藉口了，但或許有些人覺得所謂的升級太過簡單，這不就是生產完產品把它送到市場這麼簡單嗎？主觀上想想的確是很簡單，但是不簡單的是要把這運輸時間壓縮到最短，要把倉儲存貨時間壓縮到最低點。比如本來要30天運輸的，我們現在用10天來完成它，你說這個轉變中我們的利潤能提高多少？這提高的利潤就是在提高產品的附加值。

再比如設計方面，我們現在要麼是接受外國的設計樣式，只是按照模樣進行生產，要麼完全本土設計。前者，我們拿不到設計這一塊所產生的價值，往往這部分價值所佔比重還比較大；而後者，我們雖然自己做了，但是設計出來的樣式比起外國來，似乎相差太遠。於是，在競爭面前，我們也只好替別人作嫁衣裳。儘管沒有硬體的替換來提高生產效率，但是這些軟體方面能力的提升卻並非是一朝一夕能夠解決的，因此，從這方面來說，提高附加值的升級遠比僅僅是替換機器的升級難得多。

我們既然知道替換機器的升級要造成大量勞動力的失業，那麼整合產業鏈提高附加值的升級又會怎麼樣呢？當我們突破了製造領域，向設計、廣告、運輸等領域拓展時，單單從這些部門的增多來看，就業人員也是增多的。一個良好的設計團隊，需要一定數量的人員吧？一個廣告策劃團隊，也需要人員吧？為了提高運輸效率而所做的很多外圍工作，需要人員吧？如果每個企業都這樣做，那我們整個國家的就業人口能增加多少？那當然是個不小的數字。

再讓我們來看這部分新增加的就業人口，會有什麼特點？一個初中文化的讓他做設計、廣告策劃估計困難吧？當然我們並不否認藝術天才廣泛存在，但從總體上說，還是需要有經過系統訓練過的人員來擔任，這樣，我們每年幾百萬的大學