不可能一次做到，尤其是改變一個人做事的習慣。不能拖拖拉拉，是因為果斷的往往是好決策，拖拉做出的往往是壞決定。

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如何讓好骨幹變成好領導

大部分骨幹經過培養和培訓可以成為合格甚至優秀的管理者。管理的技能不是天生的，而是可以後天學習的。但要想快速掌握技能，最根本的一點是觀念上的轉變。一個骨幹的信念是自己好，一切都好。但一個管理者必須相信，他的成功不再依賴於個人的成功，而是依賴於下屬的成功。

某公司的一個業務骨幹很能幹，一個人的業績相當於部門內另外五個人，個人對公司的貢獻非常大。老闆因此非常器重他，把他提拔起來當部門的領導，讓他從只管自己變成管理部門內的五個人。老闆期望這個業務骨幹把手下的人也都帶動起來。如果他能教會下面的人，讓下面的人像他一樣能幹，公司的業務就可以大幅提高了。

幾乎可以肯定的是，有這樣想法的老闆開始時肯定會失望的。在工作中，我經常聽到老闆提起這個讓他們頭疼的難題：好骨幹通常不是好領導。把一個骨幹提拔起來，部門整體的業績不僅沒有提高，就連骨幹自己的貢獻也快速下滑。這是為什麼？企業如何才能複製骨幹，讓業績迅速提高？

原因其實非常簡單：骨幹被提拔後必須分心於管理別人，所以他自己的業績會下降。但同時又沒有人來教他如果管理別人，他缺乏最基本的管理技能，他的管理不可能是有效的，所以別人的業績也會因此而下滑。

接下來，很多老闆的反應是把骨幹從管理崗位再度拿下來，讓他回到從前的狀態。但結果卻是，這個受了挫折和失去信心的骨幹再也做不出原來的業績了，而部門也因為這樣的折騰而大傷元氣。

如何解決這個難題？

如果你想尋找快速解決這個問題的辦法，我只能讓你失望了，因為沒有快速解決的辦法。解決這個問題唯一的辦法是從以下幾個方面幫助你的業務骨幹儘快變成一個有效的管理者，完成從管自己到管別人這樣一個不亞於脫胎換骨的鉅變：

一是在骨幹上崗之前做一個管理者培訓，讓他從理論上知道管理者的任務、原則、技能、工具和方法。這些和他以前已經熟練掌握的那些技能是非常不一樣的。雖然他知道了這些道理，暫時也做不到，但他努力的方向會是正確的，他能因此而少走很多彎路。這是理論培訓的好處。

二是給新提拔的人分配一個有管理經驗的師傅，讓師傅帶徒弟，讓有管理經驗的人手把手地教他。

三是要這個人自己不斷地琢磨、學習、反省、感悟、試錯。在這個過程中，我相信我們精選的《易友》文章會給他們帶來持續和意想不到的幫助，像我們眾多的《易友》讀者所反饋的那樣。

當然，最後但並非最不重要的，是要給他成長的時間。想想我們自己，從不會帶人到學會帶人用了多少時間？我們為什麼不給這些骨幹多一些成長的時間呢？

要麼我們讓骨幹繼續做骨幹，要麼我們幫助骨幹成為管理者。僅僅給骨幹一個管理崗位，卻不教會他如何管理，這是非常錯誤的。我相信，大部分骨幹經過培養和培訓可以成為合格甚至優秀的管理者。管理的技能不是天生的，而是可以後天學習的。這些技能不外乎是如何表揚和批評員工，如何制定和佈置任務，如何監控實施的結果，如何獎勵和懲罰，如何調配員工的工作，如何匹配崗位和員工，如何及時新增或淘汰員工，如何制定和修正業務流程，如何做好反饋，如何總結並向上級報告，如何開會，如何管理自己的時間。這個清單並不是無限長，學會了一個，就多了一份能力。

要想讓骨幹儘快轉變成管理者，幫助他們掌握技能是必要的。但要想快速掌握技能，最根本的一點是觀念上的轉變。一個骨幹的信念是自己好，一切都好。但一個管理者必須相信，他的成功不再依賴於個人的成功，而是依賴於下屬的成功。

像韋爾奇所說的那樣：“在你成為領導以前，成功只與自己的成長有關。當你成為領導以後，成功都與別人的成長有關。只有被領導者成功，領導者才能成功。”什麼時候我們的骨幹真正相信了這一點，他離成為好領導也就不遠了。

給管理者的21個建議

培養自己的歸零心態：有成績慶祝一下，之後就忘掉它，從頭再來，不要讓驕傲控制你；失敗時，總結一下失敗的原因，然後忘掉它，從頭再來，不要讓沮喪控制你。

最近接到一位老總的來信，告訴我他看了這麼