構和人際關係的網路很相似。他們不是縱向的組織，而是全公司員工都能參加的開放性組織，是一種機動而且活潑的橫向聯絡組織。

其實，這樣的公司組織模式，才是最好的組織模式。

本田曾經推出一系列“不可思議的喜美”，這個車系，是具有劃時代意義的產品。“不可思議的喜美”的設計者，是從本田技術研究所中精挑細選出來的，他們都是三十歲左右的年輕主任研究員。在開發這一系列產品的過程中，他們通力合作，既打破了禁忌，又締造了新的生產觀念。本田販賣促進部主任井上鍵一說：“如果只等上級的指示，那麼不管時間過多久，本田仍然是一事無成的公司。同樣的，如果不能很清楚地擁有自己的意志，則自我存在的意識就會變得淡薄。”

本田公司除了汽車部門及本田研究所表現優異外，其他各關係企業也都有各自獨特的提高業績能力。本田的人才不論來自何處，都表現得非常卓越突出，因為在這裡任職的人，都只重視才幹，而不論背景、關係，這個事實可以從後來接任的幾位年輕社長的身上得到充分印證。

像本田公司這種橫向聯絡組織，年輕人能夠直接接觸重要的工作，無疑是培育人才的最好環境。

在這裡面的人必須能夠更自主地隨機應變，如果光是等待上級的指示，或是全體同仁都很客氣、拘謹的話，就不能互相激發潛能，成就一些創新的事。

本田公司的例子說明，不論是工作內容、構想以及方法，都只能靠自己改進。也就是說，“心裡想著自己是正確的”，才是凡事能夠貫徹到底的原因。

至於在一般的公司組織中，大部分成員都是由有領導能力的人來指揮，因此，大都心存“即使自己不動手，事情還是會有人做”的依賴心理，除非是因為自己沒有去做而使集體遭受損失，他們才會心生警惕。

因此，要成為一個優秀的領導者不只是指揮下屬去做事，更重要的是，能夠創造出一個不削減眾人做事意願的場所，同時，還應集合各種不同的人才，激發他們獨特的想法。

如何讓批評恰到好處

對於那些心懷不滿的下屬，除了要進行嚴厲的斥責，也不妨聽聽他們的牢騷，然後，再針對他們的心理和錯誤進行有效的批評。

批評不應該永遠是暴風驟雨，也應該有和風細雨的時候，這才是領導者應該具備的智慧。

有時候，領導者對犯了同一種型別、同樣程度錯誤的人進行批評，但批評的效果卻完全不同，有的人接受了並積極改正，而有的人卻仍然我行我素，原因是什麼呢？就在於批評尺度太單一。

批評也要因人而異，因為每個人對於批評的感受能力和敏銳程度，是有差別的，所以，批評的時候，除了要顧及下屬們的自尊心，還要對他們的心理和性格進行了解，並考慮對什麼下屬用什麼批評方式。

對於一個領導者來說，有兩種下屬會比較容易接受批評，一種是性子比較直率的下屬，一種是能力和魄力比較強的下屬。

當然，要注意一種比較特殊的情況，有些下屬在心裡已經承認自己錯了，但由於自尊心比較強，一時面子上過不去，所以口頭上才拒不接受。對於這樣的下屬，你的批評一定要適可而止。

直率和有魄力的下屬，接受批評後會很快地振作起來。因為他們通常不會把別人的批評牢牢記在心上而產生對抗心理，也不會過度去聯想別人對自己的態度，一投入工作，就什麼都忘了。

至於性格軟弱的下屬則不同，批評得稍微嚴厲一點，他們就受不了，會長久地記在心頭，甚至以後碰到類似的問題，就畏縮不前、膽小怕事。但他們有一個特點，就是對於間接式的批評比較容易接受。因此，對於這樣的下屬，你只要採取提醒式的方式，點到為止即可。

每一個團體都有一些心懷不滿的人，這樣的人最不好管理，也最不好差遣。因為，他們的自尊心很強，對別人的批評也非常敏感。但相對的，他們對於自己所犯的錯誤又認識不清，總認為別人是在藉機找自己的碴，對別人的批評也是充耳不聞，當成耳邊風。因此，當你批評這種人時一定要注意方法，因為一處理不好，說錯了話，讓他抓到把柄，他就會大吵大鬧，鬧得不可開交。

批評這種人一定要有充足的證據，並且可以採取非常嚴厲的批評手法，因為只有徹底地整治他，他才會痛改前非。

有時，只用一種方法去批評很難奏效，可以從另一個角度試試，像對軟弱的下屬進行批評，除了前面所提的提醒式外，還可以採用鼓勵