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“事實上，立即有反應是一分鐘指責能起作用的一個重要的因素。如果在錯誤行為之後不能儘快地執行紀律，那麼其發展是無助於改進將來的行為的。大多數經理把對錯誤行為的覺察積累起來，然後等到有一天工作檢查來臨時，或者是在他發怒時，就拿出一個記著過失事情的長長的清單，告訴人們這些錯事都是在幾個星期或幾個月以來發生的”。

年輕人深深地嘆了口氣，說：“是這樣子”。

“於是，”一分鐘經理繼續說：“經理和他的下屬們常常是在互相爭辯的叫喊聲中結束談話，或者在沉默中彼此怨恨。受到指責的人不能真正知道他（她）做錯了什麼。這就是我剛才講過的‘置之不理—指責’的方法的一個例子。”

“我記下了，”年輕人說，“這是我一定要避免的事情。”

“絕對地必要，”經理表示同意。“如果經理們能早些指出，那麼他們就能一次處理一個問題，受到指責的人也不會覺得那麼嚴重，他們是會接受的。這就是為什麼我認為工作檢查應該是不斷進行的，而不是一年只做一次的事情。”

“這麼說，一分鐘指責能起作用的一個原因是，被指責的人能夠接受，因為經理每次處理一個過失時就顯得更清楚和公平。”年輕人做了總結。

“對。”經理說，“第二，當我做出一分鐘指責時，我從不攻擊一個人的人身價值。他們作為一個人的價值並沒有受到損害，他們不感到需要為自己辯護。我所指責的只是行為。這樣，我的反應和他們自己對此事的反應只是具體的行為，而不是傷害他們作為人而存在的感情。常見到的情形是，當懲誡人們時，經理們是對這個人進行打擊。我做出一分鐘指責的目的是清除過失，而保護人。”

“這就是你使指責的後一半成為稱讚的道理吧？”年輕人說，“他們的行為不對，但他們人是好的。”

“是的，”一分鐘經理同意地說。

“你為什麼不光給予稱讚，然後再給予指責呢？”年輕人建議說。

“由於某些原因，這樣做恰恰不起作用。”經理說，“有些人說我是一個溫和而嚴厲的經理。”

“嚴厲而溫和的？”年輕人重複著問。

“對，”一分鐘經理說，“這是一個自從有文字起幾千年來一直起作用的古老的哲理。

“實際上，在古代中國有一個故事就能說明這個道理。很久以前，有一個皇帝，他指定了一個丞相請來並對他說：‘我們來分一下工，你來執行一切懲罰，而我做所有的獎賞，怎麼樣？’丞相說：‘很好，就照陛下說的辦吧。’”

“我喜歡這個故事。”年輕人說。

“你會喜歡的，”經理帶著俏皮的一笑，說：“但皇帝很快發現，每次他要某人做某事時，他們總是表現出可做可不做的樣子。然而，當丞相發了話，人們就去行動。因此，皇帝又把丞相請來，對他說：‘讓我們再分一下工吧，你這一段時間一直在執行懲罰，現在讓我執行懲罰，你做獎賞吧’。就這樣，丞相和皇帝交換了任務。

“一個月以後，丞相做了皇帝。皇帝過去一直是做仁慈的人，給每個人以獎賞和關心。後來，他開始懲罰人們了。人們說：‘這個老傢伙得了什麼病？’，他們驅逐了皇帝。人們開始尋找一個接替人時，他們說：‘你們知道誰現在恢復健康了？是丞相’。於是他們就讓丞相當了皇帝。”

“這是一個真實的故事嗎？”年輕人問。

“誰關心這個呢？”一分鐘經理笑著說，“說真的，如果你一開始在行動上很嚴厲，然後再幫助人們，那就會有作用。”

“你有沒有現代的例子說明一分鐘指責不在管理方面也起作用？”年輕人間。

“當然有”，經理說：“我舉兩個例子。一個是關於嚴重的成年人行為問題，另一個是關於懲誡孩子的問題。”

“你所說的嚴重的成年人行為問題是指什麼？”年輕人問。

“我指的是酗酒。”經理說，“大約三十年以前，一個有敏銳觀察力的牧師發現一種現在稱之為‘危機徘解’的技術，這是他在幫助一位醫生的妻子時發現的。這位醫生的妻子在病危狀態下被送入醫院。由於肝硬變她正在慢慢地死去，但她卻一直否認自己有飲酒嗜好。當她的全家人聚集在她的病床前時，牧師請他們每個人都講講他們觀察到的因飲酒而發生的事故。這就是一分鐘指責的一個重要部分。在給予指責以前，你一定