一個很小很小的城鎮，所以這第八家商店完全是一　種試驗。

我們沒有現成的制度。我們沒有訂貨規劃。我們沒有一個基本的商品品　種分類表。我們當然也沒有任何型別的計算機。事實上，當我今天回顧這些　時，我體會到我們在創業之初所做的那麼多事情確實是做得很差勁的。但是　我們儘量設法使我們的商品價格儘可能地降到最低，而這種做法使我們在最　初的十年裡極為有利——透過與顧客建立聯絡＇奇書網整理提供＇，使我們在這些小城鎮的市場　上的銷售額不斷地上升。這種想法是很簡單的：當顧客們想到沃馬特商店，　他們就會想到低廉的價格和保證滿意。他們可以完全確信他們不可能在其他　地方發現更便宜的價格，如果他們不滿意所買貨物，他們可以退貨。　克拉倫斯·萊斯：

羅傑斯鎮的商店已開張了將近一年，一切東西仍都堆在桌子上，雜亂無　章。薩姆要求我對商品分門別類地作出區分，也就是在那個時候我們開始建　立我們的部門體系。然而我記得最清楚的事情是我們對商品定價的方法。商　品進店後，我們就把它堆放在地板上，然後找出發票。薩姆從不允許我們在　價格上模稜兩可。比方說價目表上的某貨品的一般價格是　1。98　美元，但是　我們實際只支付0。5美元。一開始，我會說，“好吧，既然原來的價格是1。98　美元，那未為什麼我們不按　1。25　美元出售？”薩姆會說，　“不，我們實際　支付了　50　美分，按增加　30％的價格出售，這就夠了。不管你為此支付多少　費用，如果我們得到一大筆好處，應把這些好處轉讓給顧客。”當然，這就　是我們過去所做的一切。

在開始一段時間裡難免有一些令人喪氣的挫折，我們正在靠自己的努力　克服這些挫折。除了缺乏基本的商品分類制度，我們還沒有真正的補充進貨　制度。我們甚至還沒有像我們在經營本·富蘭克林商店時所用的那種存貨帳　簿，在本·富蘭克林商店時，如果有需要，你只要查一下存貨簿，就知道你　需要什麼並向已特勒公司訂貨，並按此確定價格。我們沒有現成的分銷商。　沒有信貸。推銷員們就站在我們的店門口展示貨物，我們只是盡最大可能設　法做好這筆交易。有時候根本就很難得到一些最大的公司——普羅克特一甘　布林公司、伊斯曼柯達公司，無論哪家公司——的推銷員上門光顧，而當他　們真的來時，他們就會向我們發號施令，規定賣給我多少數量以及按什麼價　格。普羅克特——甘布林公司規定如果你在　10　天內付款，它提供　2％的折　扣，如果你做不到，他們就會取消這些折扣。不客氣他說，在那個時候，我　們是許多大供貨商傲慢無禮的受害者。這些大供貨商根本不把我們放在眼　裡，他們就這樣恣意妄為。我始終不明白為什麼會這樣。我始終認為，顧客　就是顧客，你應該盡力把商品推銷出去。

最大的挑戰是按低價採購保健和美容護膚品並且保持貨源充足，因為這

些產品實際上幾乎是每一個早期廉價銷售商的銷售策略的核心。在我參觀第　一家吉布森商店後，我就領悟了其中的奧妙。他的整個想法是按比任何獨家　商店能夠達到的更低的進貨價直接採購大量商品，然後再批發給他的特許經　營分店，每月收取　300　美元佣金，也就是由他充當商店的採購代理商。廉價　銷售者的基本思想是透過把某些商品的定價壓低到成本的水平來吸引顧客進　入商店，這些商品有牙膏、牙刷、止痛藥、肥皂、洗髮膏等。這些東西被早　期的廉價商店店主稱之為　“形象”產品。也就是你在報紙廣告上大肆宣傳推　銷的商品——像斯普林代爾商店推銷的價值　27　美分的克里斯特牙膏。你在　店裡把它堆得高高的，以引起人們的注意，看到生意是多麼地好，人們就會　傳言，你的價格確實是低。店裡其他一切東西的價格也很低，但是它們仍有　30％的利潤。保健和美容品在定價時則犧牲了利潤。

在公司逐步發展的程序中，我們幾乎沒有時間為它作出考慮。我們太忙　於集中精力從事日常經營活動。我不得不把我的辦公室從位於本頓維爾廣場　的本·富蘭克林商店搬到附近的一箇舊車庫裡，在那裡我聘請了三位女士幫　助我處理帳簿。到　60年代初期我們已有了　18家雜貨店和一批沃馬特商店。 （一段時間裡我們擁有幾種不同型別的商店，我們不僅有沃馬特廉價商店，　我們還有以本·富蘭克林掛名和以沃爾頓的名字命名的雜貨店。幾年來儘管　我們一直致力於建立沃馬特公司，我們仍繼續經營我們原有的幾家本·富蘭　克林和沃爾頓雜貨店。