部門提供的規範就不清晰，客戶的品質要求可能就不合理，技術檔案也就不充分不全面，品質標準也無法細化，只能憑經驗做，加工方法可能也不合理。因為部門間的橫向溝通差，工程變更等資訊更加通知不到位了。而技術部的主任、副主任則抱怨，別的部門出了什麼問題都往技術部身上推。

模具設計沒有工藝工程師參加評審，導致很多細節上的缺陷，因而引發品質問題。模具的圖紙也不標示清楚，導致模具製造人員隨意發揮，造成品質問題。這就是目前典型的中小企業的特點，這種企業嚴格說來不叫企業，叫手工作坊，技術依賴於高層某幾個人的經驗，沒有技術和經驗的沉澱，而某幾個人的經驗也都是存在於腦中，有時一件產品如果一個細節沒回憶到，可能就導致整個生產斷裂，於是，任何一個部門，這種重複性的問題經常發生，這就是純粹經驗型的作坊式企業的管理，而老闆說也說了，罵也罵了，依然於事無補，因為大家左耳進，右耳出，依然沒有進行檔案沉澱。連最基礎的技術檔案BOM表，大家都沒聽過。

我聽到很多管理人員抱怨老闆技術並不強，我後來分析，臻能河的思維是直線型的、靈感式的，而不是周密的，老闆可能靈感一來，一個產品的設計新思路就出來了，但欠缺周密性，設計的任何一個細小缺陷都可能導致品質問題，沒有產品先期策劃，沒有對產品的各個細節進行評估，這種產品就容易存在先天缺陷。再加上技術上又不進行檔案沉澱和培訓，好記性不如爛筆頭，於是先天缺陷加上後天錯誤一起來，各種各樣的新問題、老問題就不斷髮生了。

……

還有一個致命的問題：混亂無序的生產。

沒有訂單評審，沒有產能評估，沒有主生產計劃、外協計劃、周生產計劃、周出貨計劃，客戶來了訂單，填在一張表格上往生產部門一發，就叫下達生產計劃。因為沒有計劃，結果3月份還在做年前的訂單。業務部門的職責也只是起個內外傳達的作用，很少會去整合資訊、過濾處理資訊。

沒有製作物料需求計劃，憑倉庫的人根據經驗和感覺來控制。不良品積壓在倉庫很久也沒人處理。沒有定期進行呆滯料物品的分析和處理，以及追究和預防措施。因為沒有計劃，所以什麼都急，給供應商外協的時間通常只有2～3天。

返工率達30％以上，重複性的錯誤非常多，檢驗規範是工程技術部門做的，而客戶、工程、品質、生產之間非常缺乏溝通，因為生產和品質不參與產品前期策劃，檢驗標準不合理也沒人反映，缺乏一個資訊反饋的雙向渠道，從品質到生產的管理人員，對品質標準都比較模糊，自己都模糊，產品上線前肯定不給工人培訓。因為缺乏培訓，生產員工缺乏品質自主意識，產品不自檢，過份依賴管理員，結果管理人員增多，更導致員工依賴領導，形成惡性迴圈。領班組長工資太低，不願意做，願意去做計件工人。（越封閉越落後的地方官本位思想越濃厚，可他連官都不想做時，還能指望他會去管？）

公司款很難收，回款率只有不到70％。

導致拖欠供應商貨款嚴重，通常四五個月才付款，甚至拖了半年的也有，好幾家斷絕業務關係，中止供貨。

沒有財務預算，老闆憑興致批條，經常導致財務沒錢。

……

我發現，公司的企業文化也是一種灰色、劣質的文化。

公司資訊極度封閉，就像鴉片戰爭前夕的中國，閉關自鎖，夜郎自大，對外面一些優秀的管理理念和先進的管理方法根本不瞭解，但很多人狂妄自大，以為公司離開自己就開不下去，顯得傲氣十足。公司內部裙帶關係嚴重，好工種安排給朋友，不好的工種安排給沒關係的或新員工做，招聘工人時主管、領班只招自己的熟人，人事部門只是辦辦手續而已，提拔晉捎薪也是任人唯親而不是任人唯賢，某個員工違反紀律受處罰時，馬上上面會有人壓制。而且人員幾進幾齣的現象非常頻繁。而這些問題，竟然就是從李靖這些人身上先帶出來的。我們LIJ尚且如此，更別說臻能河臻河工廠那邊。

老工人排擠新工人，新工人進來按計時算，但新工人的計件數量全給了老工人，老工人就希望天天有新工人進來，於是排擠新員工。（經後來統計發現：公司的人員流動率大，主要是新員工留不住，不好做的活給新員工，新員工的工資始終上不去，怎麼可能不走，缺少新員工，熟練工人就出現衍接斷層，缺乏梯隊性，僅依靠幾個有限的老工人，違背了人力資源管理中的多勝勵原則，品質效率肯定上不來。）