度流程建設，制度流程還沒有完善，缺少監管機制，如果經理人想損公肥私，那對企業的破壞性遠遠大於大中型企業。

當初餘經理、錢經理、賀經理在面試時，我觀察到他們一些細節，如餘經理坐姿有些慵懶，錢經理眼珠亂轉，賀經理總在不停地計算她的工資。可是我還是更注重他們的技能，他們幾個人如果將心用正，肯定是不錯的。餘經理的悟性李衛非常認同，我招了這麼多經理，唯有他悟性最好，只可惜責任心太差太懶了。其實我也很懶，我一直認為，聰明的人都往往比較懶，因為懶才會找方法，但凡事不能過頭，不能懶得像頭豬一樣；錢經理在技術管理方面還是有一定經驗的，可是用心不正，總想找捷徑快速往上爬，想快速發財，因而利令智昏搞歪門邪道，而不是把精力放在工作上。

第二批引進的經理，論技能經驗，並不在第一批經理之下，但和第一批經理不同的是，第二批經理猾主動性差、缺乏責任心。第二批三個經理當中，餘經理太懶，賀經理輕重不分，錢經理則不但缺乏責任心而且人品也差。

從這次用人的經驗來看，一個自律性強的管理人員，通常責任心強，猾主動。我總結髮現，優秀的經理人都是自律性很強的，不合格的經理人大都自律性比較差。

紀律是一切制度的基石，組織與團隊要能長久存在，其重要的維繫力就是團隊紀律。要建立團隊的紀律最首要的一點是：領導者自己要身先士卒維護紀律。

“紀律可以促使一個人走上成功之路。”怡安管理顧問公司的陳怡安博士曾說過：“領導者的氣勢有多大，就看他紀律有多深。”一個好的領導者必定是懂得自律的人，而且也一定是可以堅持及帶動團隊遵守紀律的人。火爐面前人人平等，誰摸誰挨燙。

第二次人才引進的失敗，表面上看這些人的缺點是責任心差、不猾等，實際上根源在於這些人與自己的思想格格不入，缺乏自律性。

傑克·韋爾奇在中國講學的時候，有一句話非常發人深醒：“什麼樣的人企業堅決不能用？是有業績、有能力，但不認同你公司的文化，也就是說和企業的價值觀不同，這樣的人堅決不能用，堅決不能在企業待著，更不能進入高層。”這句鏗鏘有力的話解開了我的心結。認同企業的文化是選人的首要條跡

臻河原來的文化是灰色的，這種文化肯定一淘汰，現在變革時期，也是新的企業文化的初始沉澱期，從某種意義上來說，變革者的管理思想、理念基本上代表了變革初期的企業文化。錢經理等人不但不認同這種文化，而且業績也沒有，加上責任心太差，我無法寬容。

辭退餘經理後，公司再次招聘品質經理，陳子寒做了簡歷庫，所有投來應聘主管工程師和瓶頸崗位的簡歷都要存放在簡歷庫中儲存3～6個月，簡歷庫裡面有一份司馬冬的簡歷，原來在鴻翔集團下屬的鴻富公司做品質副經理，鴻祥集團有兩個事業部，一個是做鋅合金產品的叫鴻富公司，一個是做鋁和鎂合金產品的叫建銀科技，餘經理以前在建銀科技擔任QE主管。

面試司馬冬是由陳經理、錢經理和我小組進行面試的，我發現，司馬經理技能素質都不錯，而且有一定的原則，不會刻意去迎合主考官，但錢經理認為他會得罪客戶，不太適合。我覺得他不錯，決定錄用他。

司馬經理加入公司後，很快熟悉公司的程式和制度，ISO9000複審的前期工作，組織得井井有條，在11月中旬ISO9000複審完畢後，馬上對品質部進行改善，不到兩個月止住了品質部內部的混亂，以及使客戶品質投訴與退貨有下降趨勢。

司馬經理自律性強，溝通能力好，與客戶溝通有原則，能滿足客戶的儘量滿足，不能滿足的不輕易答應客戶，不會一味去迎合客戶，對部屬也能進行啟發引導式的教育，他不會告訴下屬一個結果，而是引導式地討論一種方法，讓部屬按這些方法去做，然後對其中的過程和結果盯得很緊，這樣部屬都有提高。

我後來總結，招聘的這幫部門經理，優秀的如司馬經理、劉經理、陳子寒，都是從基層做起，大小企業都做過，職業化程度較高。相反在內地國營企業呆垢年以上的，呆的時間越長，身上各種各樣的毛病越多，糾正起來越困難，職業化程度越低，生產部的鄒經理以及之後品質部的章經理因為在內地國營企業呆過好幾年，所以職業化程度相對更低，馬副總等人在內地國營企業呆的時間太長了，所以根本就不職業。

我心中還有個想法：將來如果湖州建分廠，司馬經理的人品、綜合技能與素質是第一考慮人選，得重