久，狐狸尾巴終將露出來。錢經理對公司的企業文化破壞得也比較厲害，別的人也跟著學壞，導致公司一段時間部門間的扯皮推卸責任非常厲害，缺少自我檢討和反省。學好三年，學壞三天，良好的企業文化建立很難，臻河的企業文化剛有個雛形，還很脆弱，但破壞一個良好的企業文化則非常容易。

賀經理也只做了幾個月就離開了，臻總對她意見是：一是她和下屬及馬副總全部合不來（我估計是秦立章和馬副總在臻總面前說了過多的讒言）；二是她在和客戶吃飯時，一味的迎合客戶，甚至和客戶打情罵俏，臻總看了心裡很不舒服，珍珠鳥個幾次催我要讓賀經理走，被我擋住了。我也看到了賀經理的這些情況，曾提醒過賀經理：“我們公司不是沒有一點優勢，不必要過份遷就客戶，同時在言辭和態度上要把握好，否則會讓客戶產生別的什麼非份想法，或者產生一種我們求他們的心理。”

我和賀經理一起見過新客戶，發現賀經理為了拉攏新客戶會編造謊言，有時這些謊言讓我都覺得尷尬，這非常不好。不過，我不認同她的原因是：她主要的工作沒完成，進來後，回款率急劇下跌，跌到70％，賀經理為了表現自己的業績，急於找新客戶，卻連回款這麼重要的事也丟在一邊。我曾告訴她，半年內不指望她拉新客戶，以前一些工作要能先繼承，不能為了發展卻連生存都不管了。而且，她和同事和部屬全都合不來。

賀經理一開始和報價工程師秦立章的矛盾鬧得比較大，為了支援她的工作，我調走秦立章，讓另外一個人擔任報價工程師。到公司三個月，賀經理除了做了一份公司資料，寫了三四份程式檔案，其他沒做什麼，我經常聽到她上班時在關注樓市行情，臻總幾次催我炒掉她，但我一直沒炒。為了挽回回款率，我專門又召開一個會議，再次確定回款指標，並落實到具體個人，如果未完成指標，工資延遲發放，直到回款達到指標。

第一次沒完成指標，延了一個月工資才發。第二個月又沒完成回款指標，照例延遲發工資，賀經理提出辭職，我馬上同意了。所有的經理當中，我認為對賀經理工作的支援力度超過任何經理，我頂住壓力同意她週六去讀MBA，導致其他經理覺得不公平，但是她卻經常性地為一些芝麻小事而斤斤計較；馬副總干預了她的內部工作，我也對馬副總越權干涉提出警告；她的部屬和她發生矛盾，就把她的部屬調走；而且自己還頂住老闆數次三翻要炒她的壓力留她下來，為了支援她的工作，我強壓住其他人的抱怨，可是嘶太爭氣，走了也好。賀經理辭職後，臻總要求由馬副總監管臻河營銷部。

一個人到一個公司，一定要做事，且能分清輕重緩急，這是最起碼的要求。如果一個人連什麼事情重要，什麼事情不重要都分不清，重要緊急的事不做，不重要不緊急的事做了一大堆，那隻說明這個人不重要。生產部的鄒經理和之後品質部的章經理，缺點一大堆，但能滿足我用人兩個最基本的條件：會去做事，能分清什麼是重要的事，那就基本夠格，可以打60分，我的條件其實並不高。

財務部章經理加入公司，比其他三個經理晚一點。做了幾個月，臻總對章經理意見越來越大，認為章經理做得比以前葉經理還差，訓斥了章經理好多次。我對章經理的工作談不上好，也說不上壞，幾個月也沒什麼改善業績，招聘時所講的Costdown這一塊，三個月來總以各種條件不成熟為由而無法實施，制度建設也是一片空白，也沒犯什麼錯誤，我和他溝透過一兩次，章經理表示被老闆訓斥後無所適從壓力過大，自己也沒有多少信心再幹下去了，既然如此，那在一起對雙方都是一種折磨，不如好聚好散。章經理離開後，葉會計暫代財務經理。

三四個月時間，第二次人才引進全軍覆沒。

猾主動、責任心最重要，如果一個人做事不猾，10件事有8件事要上司緊跟在**後面催，或者一天到晚只在想如何扯皮推卸責任，有兩個這樣的部屬就足以把上司累垮，整個公司都是這樣的人，則從上到下都累。

人品比能力更重要，人品好的人才是倚天神器，人品不好的人才則是傷己利刃。

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面試時，用人者一定要有非常強的洞察力能見微知著，冰山素質模型中下面隱性的價值觀、內驅力等，比冰山上面顯性的技能更為重要，特別是中小企業。大中型企業制度流程完善，有完善的制度和流程進行監控，人品差的人進來都能被監控住，即使搞點動作，也不至於對企業傷筋動骨，但中小企業就不同了，中小企業正在進行制