樣的收錄機等要求，奔

馳公司都給予滿足。如果你到這個廠裡就會看到未成型的汽車上都

掛有一塊牌子，寫有顧客名字，車輛型號、式樣和特殊要求等。當顧客取車時，公司還贈送一輛可作孩子玩具的賓士車模型，讓顧客的下一代也能對賓士留下深刻印象，爭取下一代都買賓士車。禮物雖小，但寓意極深。汽車行駛安全，堅固耐用，乘坐舒適，外型美觀，是賓士廠改造創新的總目標，為了實驗這個總目標，他們堅持不懈地進行一系列研製活動。從40年代初開始，他們研製改造了安全系統，製造出世界第一個安全車身，這種結構在發生車禍時，車身不會被擠癟，司機不致受傷害。

60年代，他們研製出ABC剎車系統，用電子控制輪胎，緊急剎車時不管地面情況如何，車身都能平穩，不會失去控制，滑向一邊。

70年代末，他們花了7年時間，研製出190型小轎車，僅後車軸一項的研製就耗費了10億馬克。由於車軸達到了人工難以達到的精度，使車子轉變靈活，直行時又快又穩，耗油量比一般車節省12％～20％，雨刷噴嘴在低溫時也不會結冰。因此，受到顧客的普遍歡迎。1982年投放市場4000輛，一銷而空。1983年的訂貨猛增到11萬輛。為了不斷發展新技術，公司擁有一支8500人的研究隊伍，每年科研花費達14億馬克。此外，公司還鼓勵職工進行技術革新，按貢獻大小發給革新獎，最高金額達7萬馬克。企業吐故納新的生機所在是產品的更新換代，創造出新和質量優勝。產品的開發，一是改進老產品，指其品質得以完善或提高，這叫推陳；二是開發新產品，指擴充套件和增加新品種，這叫出新。這是好多成功企業運用的所謂　“推陳出新”之計，賓士公司就是明顯一例。更新換代要“快、好”，創造出新要“奇、特”，使新老產品“四世同堂“。產品的經濟壽命靠更新延長。對規定產品所處經濟壽命的不同階段，應採取“　引入期短、生產期快、成熟期改，衰退期轉”的更新延長策略。創造新產品應視企業實際情況，雄厚者以高新技術為目標，研製開發為主；單薄者以適用、配套新產品為目標，“拿過來”再設計，或者把科研成果試轉產為主。看來，更新和出新產品，以合理構成為宜。但更重要的是需要企業所有職員都有較濃的創新意識和付諸實施的創新行動。彼得·F·德魯克曾說：“所謂創新，不是科學、不是技術，而是一種價值。“這種價值對企業的生存與發展表現得大為突出。在市場經濟的大潮中，只有不斷創新，才能增強自己的競爭能力，才能始終處於不敗之地。艾德文·蘭德非常注重創新，以致於他的企業不斷開闢出新的路子，事業蒸蒸日上。1967年和1968年這兩年，寶麗來公司的股票達到高峰，蘭德和家人擁有的股票價值就達5億美元。艾德文·蘭德經常對他的助理們說：“我們應該擔任這樣的角色，能夠創造出一種新的產品，一種人們根本就不會想到竟會產生的東西。“他深信創作和發明的才能並不是僅為少數人所獨有，他覺得這種才能很普遍，只是一般人沒有挖掘出來而已。

1947年的一次拍照產生的靈感，使蘭德發明了60秒相機，這次發明不

但使寶麗來公司的銷售額10年裡增長了40倍，並使該公司生產的軟片銷售

量也大大增加。另外，蘭德的濾光片、濾色鏡、偏光片和看立體電影戴的眼

鏡的發明、生產、上市及其帶來的高額利潤都不能不說是蘭德注重創新的結

果。

同樣，德國賓士公司為了達到總目標—汽車行駛安全，堅固耐用，乘

坐舒適，外型美觀，他們堅持不懈地進行了一系列研製活動。從50年代他們

研製改造安全系統，到80年代的小型轎車的研製成功並上市，使該公司的汽

車受到顧客的普遍歡迎，以致使1983年的訂貨猛增到8萬輛。

美國三大經濟雜誌之一的《福布斯》認為，3M公司的不凡就在於它能啟

發職工的創新能力。總裁魯·萊亞一直在為培養具有創新力的企業文化而煞

費苦心：“我們為發展職工獨創性的思維能力和企業家精神而動足腦筋。這

沒有一個可供選擇的範圍。但我們要獲得成功，就只能這麼幹。“

美國的另一家被管理學家噴噴稱讚的企業—高新技術企業休立特·帕

卡德公司的總裁比爾·休立特也對這樣的文化氛圍情有獨鍾。他說：“每個

職工都希望幹好