如果不出意外，彭鴻斌會和聖象一直走下去。也一定會如他所言，公司的發展目標不該限入狹隘的贏利為目的，而是一個實現理想價值的舞臺。

聖象的危機

在黃金時代，三劍客攜手後，多年緊張運轉的彭鴻斌終於可以歇一口氣。路走得越多，風景也就越多。第一次機會是在工業大革命發源地的歐洲。在那裡他邂逅了聖象的商機。現在，他想去現代市場經濟最發達的美國取點西方經典管理的真經。

2000年，彭鴻斌飛赴太平洋彼岸，選擇紐約州立大學攻讀MBA。在聖象，他已經積累了多年企業管理和品牌經營的經驗，現在需要和西方的真經再印證梳理一次。

這之後三劍客的分工，劉共庭負責日常工廠管理，翁少斌把持聖象的大局。

就在彭鴻斌離開國內不久，聖象遭遇到了前所未有的市場危機。這次遇到不是一個對手，而是一群對手，甚至也不該用對手這個詞來形容。確切地說：是市場參與者的巨量湧入。任何事物，一旦成群后，就有了鋪天蓋地的掠奪氣勢。螞蟻鋪天蓋地的時候，老虎和獅子都不能成為對手，蒼狼成群結對的時候，老虎也無法匹敵。

聖象開闢的強化木地板市場，終於成長為年超一億平米的巨大蛋糕。國際品牌、內資品牌、雜牌小廠紛紛上馬。

不成氣候的企業以低質低價衝擊市場，成熟一點的企業用品牌衝擊市場，有實力的國際企業，直接挾資本撞開市場。

聖象成為被模仿的物件，同時也意味著自己的市場面臨攻擊。我們現在回顧地板業就能發現，許多著名的品牌是在2001年前後成長起來的，這是一個市場份額重新劃定、市場秩序重新洗牌的臨界期。

聖象在遭遇這個激流的關鍵時候能挺立潮頭嗎？

這種市場新加入者的潛流一旦浮出表面，大多數人會措手不及、應對失策。資本運作出身的翁少斌顯然對這種突然改變的市場局面應顧不暇。

聖象的市場份額開始下滑。一個月，兩個月順風行船易，逆水行舟難，事態發展成趨勢，扭轉就不是一件容易的事。

經銷商不穩，員工心思浮動，管理層也開始動搖。對於一路勝利走到今天的聖象，這種局面是破天荒第一次遇到。

有人開始唸叨彭鴻斌。說彭總在一定能扭轉局面。當時，身在美國的彭鴻斌，已對國內情況有所耳聞，但具體如何水深火熱、事態如何嚴峻，並不十分明瞭。

他只知道聖象遇到了困難，但又不能貿然放棄學業起身回國。

2002年2月，彭鴻斌收到翁少斌與劉共庭的明確請求，要他立即中斷學習馬上回國。這時他已經感到，情況也許十萬火急了。

扭轉危機　分歧之始

在2002的聖象全國經銷商大會期間，董事會從美國招回了彭鴻斌重新執掌公司，應對當前的艱難形勢。

彭鴻斌沒有想到，這次回國不久他竟要面臨告別聖象的選擇。

3月10日，彭鴻斌回到公司上班。在仔細瞭解情況後，和夥伴們一起商量對策，和老朋友葉茂中一起調整營銷策略，然後開始大刀闊斧的改革。主要的內容集中在三個方面：

1。　在品牌減員、競爭加劇的情況下，把放的戰線改為現在收的戰線。砍掉愛家、波瑞等品牌，集中精力重塑聖象。面對國內新晉的品牌新銳，聖象不能同時再經營幾個品牌，只能集中精力做強一個。與其讓處於弱勢的品牌在外飽受欺負、在內牽扯精力，不如徹底砍掉。既接受市場多元競爭的現實，又保有自已一頭獨大的優勢。

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製造第一個傳奇（9）

2。　成本壓縮，將總部遷回深圳，適度削減人員，降低運營成本。此時的聖象，已是上市公司，運營成本降得越低，財務報表就越發地漂亮。在資本市場上，投資者的信心也就越大。

3。　機構重組。改革管理機構，市場重心下移。

4。　開發新的賣點產品。愛心鎖釦和雙重耐磨地板就在那個期間被開發出來。

短短8個月的時間，聖象的月銷量從3月份的25萬平米上升到近100萬平米，聖象擺脫了困境。以市場佔有率10％，重回市場第一的位置。

但就在此時，董事會建議將聖象品牌和網路的控股權出售。聖象只持有小股和負責生產。從企業自我發展的角度來說，這個建議多少有些莫明其妙。因為把一個生產營銷一體化的企業分成生產和營銷品牌分屬兩個不同大股東的做法