�5個。學生早就超過了老師——新日鐵。

大賭未必大贏（2）

不同的學習方式，結果當然不一樣。由寶鋼方式所增加的跨國運營能力永遠屬於公司，而TCL在異國他鄉花血本培養的眾多骨幹，卻很可能禁不住誘惑帶著一身學來的本事跳槽。

李東生的盲區

坊間的評論多把TCL跨國併購遭遇的困境解釋為“磨合期效應”，而我的觀察卻直指李東生國際化戰略的盲目性。

李東生是一個視野寬闊而又務實的商業領袖。當他對波士頓諮詢公司關於收購湯姆遜風險的報告碾轉反側，夜不能寐時，跨國併購的諸多問題一定在他腦子裡不知過了多少遍，他的思維肯定比我們這些旁觀者深刻得多。最後，他還是選擇走上這條倍受質疑的道路。為什麼？

李東生全球化的經營思維的神經，最初是被1997年東南亞金融風暴所觸動的。中國企業近年來越來越多的遭遇反傾銷等保護措施的封殺，更讓李東生看到中國電子產品產能的迅速擴張與市場需求之間的恆久矛盾。如何突破產業機會與自身能力的鴻溝，如何突破歐美堅固的貿易壁壘，成為李東生殫精竭慮的核心問題。他最終選擇了跨國併購，以期一石二鳥，既能迅速提升技術、品牌與市場能力，又能借牌出海在歐美市場的後方培植自己的勢力。

可是，隨著德國施耐德的挫折與2004年新併購一些合作細節的透露，卻顯示出相反的訊息。在湯姆遜彩電業務的整合中，TCL最渴望的完整銷售渠道與高階彩電的生產技術並未獲得，同時湯姆遜的專利和品牌，只可以無償使用兩年，兩年之後，合資企業就要付費。就是外界盛傳整體盤過來的阿爾卡特手機，根據協議，也只是2G、多項專利歸合資公司擁有，3G專利並不劃歸合資公司，而手機真正爆炸性的成長機會卻是在3G。

當然，李東生從來就不是一個人，他有一個強大的團隊。他的團隊核心成員的觀念，一定程度上也映照或烘托了李東生的思維。時任中法合資公司TCL阿爾卡特行動電話有限公司（TAMP）的首任CEO的萬明堅，數次在媒體訪談中闡釋他提出的“中國製造智慧化”，即憑藉在製造規模上的優勢反向整合國外優秀企業的品牌和技術資源，賺取產業價值鏈的高階利潤。TCL海外控股公司總經理安明浚更斷言：“現在再向這個市場（歐美市場）推薦新品牌，已為時太晚了。”　這位安明浚曾經是TCL集團在2003年4月收購的美國GoVideo公司執行長。由此，可以看出TCL高層團隊的跟隨智慧　：“現在再沒有機會向歐美市場推薦新品牌，中國製造的智慧化只能靠整合國外優秀企業的品牌和技術資源來進行”。

李東生作為TCL的創業###與精神領袖，身處於一種擁戴中，就不知不覺被一股大力推著向前走。他不是鐵腕。他是善於發揮眾人之長、善於聽取意見的領袖人物。這其中固然有一個人的思考慣性，但更多的是一種周圍情勢的烘托和推動。他的高層團隊，基於特定立場上生髮出的觀念，不可能不反過來影響領袖本人。其實，在成熟市場中，固然不再有市場的空白點，不再有盲目的庸眾，但同時機會也是每天每時都在產生，生活不斷需要新產品、新品牌來開闢新座標。那裡需要絕活，不是揀一頂破落戶的帽子戴上就可以大行其道。

適合自己的戰略

中國本土已經被深刻地全球化了，這裡有全球一流的跨國公司，你能與他們搶奪中國市場份額，你就一定能在別的市場上有所作為。國內市場就是高階！佔據高階，才有與國外一流公司結盟的可能。在自己的地盤上，掌握著銷售網路、相關的商譽、智慧財產權、客戶關係以及強勁的本土關係，都是TCL的無形資產，利用這些TCL王牌，可以獲得真正的技術優勢與管理優勢，能夠更有效率地組織生產和辦工廠。

李東生是一個智者，他時刻警醒著事物曇花一現的本質，從來沒有把TCL定死在一條路上。他不斷透過行動對前期的跨國經營進行反思。2004年11月4日，TCL集團釋出與日本東芝株式會社共同投資5000萬美元，在南海組建電冰箱、洗衣機制造和銷售公司；11月8日，TCL白色家電再次宣佈與具有義大利公司背景的青島威士電器合資，在青島建立冰箱生產基地——TCL電冰箱青島工業園。透過與技術領先的國際品牌合作，既使TCL快速實現白色家電產品產業線的全面升級和管理的提升，也是TCL全球化經營的新戰略探索。

在2004年6月底李東生與傑克·韋爾奇的那