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第四章 渠道驅動（7）

第一步，從完善銷售及市場組織開始，無論是自建渠道還是尋找代理都需要有一支完善的銷售及市場組織。1994年，29歲的楊元慶出任剛成立的聯想微機事業部（聯想電腦公司前身）總經理。他毫不猶豫地放棄了聯想在電腦行業內已經形成了一定基礎的直銷業務，堅決走100％代理分銷的發展道路。當時聯想微機銷售直接歸總裁室領導，以直銷為主，銷售部門分為行業和大區。按照行業分為：行業一部、二部、三部和四部，按大區分為：華東區、中南區、北方區、西南區、西北區五個大區，各部門之間、各大區之間獨立核算，各自揹負利潤指標。此外，還設有一個批發代理部，從事部分分銷業務。自從銷售體制改為完全代理制，聯想將原來微機銷售系統的100多人精簡到18人。10從1994年開始，聯想微機事業部開始建設自己的渠道，並要建立完全的代理體制。 第二步，在確立了走渠道建設的方向後，聯想開始實施確立對各市場、區域的渠道建設，即，確立渠道骨架的構建，以合理的渠道結構達到預期的目標市場。為了儘快建立一支自己的代理隊伍，1994年一年時間內，楊元慶幾乎跑遍了全國每一個省份，並且要明確在幾級市建立多少個代理商。“過去大家都習慣於作直銷，沒有太多作代理的經驗，我要教會銷售人員怎麼樣宣傳公司，怎麼樣把代理吸引過來。”楊元慶說，“當時非常非常艱苦，當時沒有幾家代理看好聯想。我們想找大一些、在當地有一些影響的代理，但是想要找到卻非常困難。” 第三步，如何在最短的時間內按照預先的佈局設想建立起全國的代理網路和分銷體系？驅動經銷商的最快方法就是：利益和服務。聯想採用縮短給代理獎勵的兌現週期的辦法，用立即利益去拉攏代理商。當時，業界流行的做法是，廠商給代理的獎勵一般在一年以後兌現，聯想PC把它縮短為一個季度，而且說到做到。聯想這種“立即利益”的做法在當時確實吸引了一批代理商。以這批代理商為基礎，聯想不斷拓展自己的營銷渠道。 第四步，即發展合作雙方的制度並沉澱出一個相對穩定的代理商團隊。到1997年，聯想建立起了一支由2　000家核心代理組成的銷售渠道。從1994年開始，伴隨著公司渠道的發展，聯想的經營業績發展很快，公司銷售增長率以100％以上的增速在增長，公司利潤增長率也達80％以上。聯想電腦迅猛的發展勢頭引起了國際電腦界的廣泛關注。聯想穩定的渠道成為當時聯想取得中國第一的市場佔有率的重要因素。 在這幾年歷次的市場風潮中聯想與代理商並肩戰鬥，幫助聯想確立了在中國市場上的優勢地位。而製造商與代理商之間永遠是既相互依存，又存在利益衝突的。在電腦業界，製造商往往採取的是代理制，代理商對他們的作用很大。就連在電腦業界地位顯赫