快成為當時流行一時的老少咸宜的玩具。儘管暢銷，愛建公司卻覺得這股“魔”風並不會刮太久，於是他們又開始著手準備開發新的產品。

此時已經81歲高齡的劉靖基領導下的愛建，有著16字的“愛建經營特色”：人無我有，人有我好，人好我廉，人廉我轉。此時的上海愛建，已經有了50多個下屬企業。到1993年，上海愛建還將成為一家上市公司。

劉靖基1902年9月15日出生於江蘇常州，早年就讀於江蘇省立第二工業專科學校，先後擔任過江蘇綸紗廠、上海寶成紗廠的職員、經營部主任和上海裕靖棉織廠的經理。1930年他與人合作接辦常州大成紗廠，並任經理。1938年劉靖基在上海公共租界創立安達紗廠，任董事總經理。1942年任上海棉紡同業公會收花處常務理事、總經理。抗戰勝利後，任南京江南水泥廠副董事長、董事長，全國紡織業聯合會常務理事。中華人民共和國成立後，劉靖基放棄了一度想搬遷工廠至香港的打算，留在了上海，並在隨後的“社會主義改造”中率先在棉紡同業中申請公私合營。在這以後，劉靖基擔任過上海棉紡工業公司經理、上海市工商聯常委、主委，民建上海市副主委、主委，中國貿易促進會上海分會主席，上海市人大代表，上海市政協常委、副主席等職務。“文革”中，劉靖基受到迫害。但1979年，年近八旬的劉靖基仍以“老牛明知夕陽短，不用揚鞭自奮蹄”的精神激勵自己，帶頭以民間集資方式創辦了上海市工商界愛國建設公司。

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第31節：改革者（3）

劉靖基認為，上海工商界中有不少經營管理的能人，“中國工商業者是從帝國主義和官僚資本主義的夾擊中奮鬥出來的。他們在當年的特殊環境中至少辦過一個企業，有的還辦過許多企業。能夠辦下來不關門，就說明他們有一套辦企業的方法，就說明他們有真本事。近年來這些經營專家在上海實際上已經逐漸形成一支小型的企業診斷力量。有些困難重重甚至奄奄一息的街道企業，經他們一撥弄，就逐漸有了生機，轉虧為盈”。

劉靖基的經營之道在他自己看來在於“知人善任”。他說，用人首先要講究少而精，工廠是生產單位，千萬不能人浮於事。另外，一定要用真正有本事的人。過去的老闆用代理人，不管是中國老闆還是外國老闆，一般都用真正有本事的人。企業掌握在庸碌之輩手中，很少有不垮掉的。

1983年，劉靖基考察了香港和廣東的經濟特區後，對特區實行的浮動工資、浮動獎金的做法備加讚賞，認為工資獎金有升有降的做法，肯定可以大大調動職工的勞動積極性。

首都鋼鐵公司現在也這麼做了。這家工廠在1979年成為生產責任制的試點，工資收入和工人的表現緊密掛鉤。工廠在完成政府規定的利潤定額以後，超過的部分也可以留給自己。

但也不是人人都贊同這種做法。這年在成都舉行的“第二屆廠長工作經驗交流會”上，大家討論所得出的結論還是“提高企業素質是提高經濟效益的根本途徑”。儘管一些人提出了“領導班子”素質的重要性，但一些人認為問題的關鍵還是要看企業的領導有沒有“革命事業心”。一些人乾脆就覺得，職工“向錢看”便是素質下降，“思想狀況較差”的表現。不過，“自負盈虧”倒是他們中不少人的想法。

1983年的廠長，誰都不會比步鑫生更有名。這年新華社記者童寶根發的一篇報道《一個有獨創精神的廠長——步鑫生》，讓步鑫生一夜之間成為這年最耀眼的企業明星。

步鑫生是浙江省海鹽縣襯衫總廠的廠長。童寶根在他這篇著名的報道中寫道：“步鑫生在黨的十一屆三中全會以後，解放思想，大膽改革，在全廠推行了一套獨特的經營管理方法，使這個小廠的產品暢銷上海、北京、廣州等大城市，成為浙江第一流的專業襯衫廠。”

海鹽縣襯衫總廠的前身是海鹽縣武原鎮紅星成衣社，1978年以前，靠承擔商業部門的加工任務維持，20多年來企業變化不大，有時遇到經濟困難，甚至連退休工人的工資也發不出。“改革”給了步鑫生機會。他從親身經歷中感到，“長期依靠商業部門‘包銷’，不瞭解市場情況，完全聽憑人家的安排，企業永遠沒有出息”。

1979年開始，在步鑫生的帶領下，這個廠生產出了雙燕牌襯衫和三毛牌兒童襯衫，並且派人常駐上海，研究上海襯衣款式、花樣的變化，還設計出一些新款式的襯衫去上海試銷，然後，根據試銷的情況，從中挑選出最暢銷的品種