萬科也會及時向客戶們提前預示。

除了如上的一些所謂顛覆，萬科進行的另一項舉動可以說是對“顛覆”一詞的有力佐證了。這一項舉動就是被業界稱為的“打破‘集權管理模式’”。

所謂的“集權管理模式”被認為在萬科堅持了10餘年，1994年，萬科實行投資決策權與經營權分離，集團的投資權全部放在總部。各地的子公司的資訊直接上傳總部，人員、資金、專業性的把握都由總部決定。

不過，王石及管理層的這種做法也經常受到業界質疑：十年集權，固然保證了萬科很多重大決策的順利實施，可是不是也錯過了很多機會？損失了很多效率？萬科是不是本來可以增長得更快？

對此，萬科的管理層曾有解釋說，萬科的管理目標是“均好策略”，意思是說工作的各個環節像組成木桶的一塊塊木板，不能有明顯的“短板”。

繼承式的變法（4）

至於此種顛覆，一個主要目的“就是讓成熟的區域中心享有包括人員安排、投資以及專業化施工等多方面的權利。”而調整後的萬科總部要做“戰略總部”，著重於“創新研發、品類分析等前瞻性研究以及融資等重大財務安排”等事項。

鑑於王石和萬科管理層的系列化動作，輿論稱之為“相當於重新來過，權力重新分配了一遍，無數的崗位要重新設定，無數的職位要重新安排，不被涉及的人極少。”而萬科高層也表示，“萬科現在所作的一切事情都是為了未來的戰略目標，是一種長期的戰略安排。”“我們要拉長和對手之間的差距。”

也許萬科的自信是有理由的。因為它們的模式之變，並沒有改變萬科人信奉制度和規則的忠誠。

3。　享受規則之美

體制或是制度訂得的再好，如果不能徹底執行，就是一紙空文，是一種假制度。

從1988年萬科實行股份制改革後，王石一直肩挑董事長和總經理雙職。1999年2月，鑑於集團業務架構調整的完成和職業經理隊伍的成熟，王石辭去公司總經理職務，由姚牧民出任，鬱亮為公司常務副總經理兼財務負責人。兩年之後，鬱亮成為總經理，業內稱之為“以一個職業經理人的身份一步步成長起來，是一位典型的職業領導者和執行者。”

萬科的各項制度執行起來也像它的管理層新老更替一樣井然有秩。用王石的話說，“制度一個很大的作用，就是讓人和人之間可以用一種穩定的方式來相處。大家都知道什麼事可以做，什麼事應該努力去做，它就減少了衝突、內耗，減少了很多發號施令的必要性。”

王石曾經回憶說，深圳初建特區的時候，很快就形成權錢掛帥、拜金主義、物質至上，而他不能為了賺錢，為了提高物質生活，而喪失人格。因而，不僅自己不能行賄，也不要受賄。

1999年，深圳一個主管城建的副市長出了問題，但卻引起了地產圈的不小騷動。“老總是‘雙規’的‘雙規’，住院的住院，出國的出國，失蹤的失蹤。”王石有次出去吃飯，竟也有人走過來問他為什麼能夠在公開場合露面。問話的直覺是，房地產業出事了，萬科這麼大的房地產公司難道沒有一單是虧心的嗎？王石則感慨：“王石不行賄。”

也有人說，萬科的“固執”使它失去了許多業務機會，但王石並不這麼認為。在他看來，遵守規則的人最輕鬆。規範做事，睡得著覺。王石的接班人鬱亮說：“我們的職業化訓練，從不提倡你為了公司利益犧牲個人利益，不會要你拿將來的職業生涯做賭注。這在不少公司很難做到。”

可見，規範自身，才能讓企業產生更高的效率，讓企業擺脫對個人的依賴，讓企業減少波動以及由此而來的附加成本，獲得一個健康的成長環境。

於是，在萬科內部，王石認為只有真制度才能塑造出規則之美。

萬科公司上海分公司是大分公司，在整個萬科公司的業務中舉足輕重。不幸的是1997年這個分公司的部分高層管理人員發生了“意外”，導致萬科對上海公司進行大換血。1997年末萬科從總部派出新的“三駕馬車”，分別任命為上海分公司的正副總經理和市場部經理，接管已嚴重受損的上海業務。年輕的新領導班子臨危受命，急赴上海，夜以繼日，重整業務，成績顯著。然而，一件意想不到的“小事”，卻使得這個剛組成的領導班子差點解體。。　最好的txt下載網

繼承式的變法（5）

1998年初，上海分公司一個銷售主任，大年三十飛到萬科總部討“說法”，投訴上