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五是培養職業經理人。

萬科是國內最早推行“職業經理人”理念的企業之一。從股份制改造開始，公司的產權和經營權就是完全分離的。公司設定的一個目標就是透過自身的發展，培養出一批適應市場運作的職業經理隊伍。王石一直呼籲，要在中國培養一個“職業經理階層”，而他把自己也定位為萬科的“第一大職業經理人”。

1997年，萬科確立了全面培養職業經理人的管理思路。作為這一計劃的一部分，公司加快了業務架構的調整，完善了分權和授權的機制，並快速建立了投資、決策的專業委員會運作模式，以期為職業經理建造運作的良好平臺。關於這部分的詳細內容，後文將有專門章節講述。

也許是對萬科“陽光照亮的體制”認可，萬科的公司治理在資本市場上也得到了公認。2003年，萬科獲得了英國《投資者關係》雜誌組織的全球主要機構投資者和基金經理評出的“第三屆亞洲區中小型公司最佳投資者關係獎”。

2。　顛覆——萬科的主題年

“主題年”這個慣例在萬科已經持續了十幾年。所謂“主題年”，是指每到年底萬科高層們都要在寫字板上寫下他們認為適當的詞語，以碰撞出一個最適當的，作為下一個“萬科主題年”的主題。

開始於1995年的“萬科主題年”，目的是對公司經營管理中的重點環節逐個地進行區域性創新，每年解決一個問題。因此，有輿論說，從這個意義上萬科每年都在變革。“顛覆”則是王石對萬科2005主題年核心詞語的選擇。

習慣於制度探險的王石自然不會停止思變。之所以有如此選擇，“表示萬科要從零開始，就是要‘清零’。”王石說。後來，萬科的第二代經理人鬱亮進一步解釋為“廣泛而深刻的變革”，即從公司戰略、組織結構、企業文化等各個層面都要變。鬱亮預計這次的變革將“對萬科的未來產生深刻的影響”。書　包　網　txt小說上傳分享

繼承式的變法（3）

王石及萬科管理層希望，透過組織結構調整和業務流程的重組，保持萬科核心競爭力，保持領先同業10％~20％的距離。而鬱亮也認為，上一代職業經理人是在政策不確定、不明朗的前提下，在傳統與市場的夾縫中生存的；而新一代只需面對整體上的市場環境。由於受過嚴格的商業訓練，新一代可以把公司做得更精細，取得更好的經營業績。

萬科管理層的一位核心人物表示，新的組織結構分為四條主線：產品線、運營線、管理線、監控線。產品線負責從產品的客戶分析，規劃設計，到工程管理，營銷的全過程；運營線負責融資、財務安排，運營管理，企業發展戰略規劃；管理線包括人力資源、物業、客戶服務、總經理辦公室等；監控線則負責公司的內部審計、風險防範以及黨務工作。

另外董事會辦公室負責投資者關係，媒體關係和研究工作。

萬科專門成立了創新研究部、產品品類部兩個新部門。“據我所知，這兩個部門在國內任何一家地產企業都沒有。”萬科的核心人物曾公開對媒體介紹說。具體來說，萬科要學習國外領先地產企業“工廠化作業”的房屋生產方式。

王石的接棒人鬱亮認為，如果說手工作業的生產方式在以前國內地產市場的規模下還能適應公司發展的要求，但在未來，中國地產市場規模將大大擴張，公司生產規模要更快地增長，工廠化的生產方式才能使公司具有這樣的增長能力。

據透露，萬科標準住宅的4個版本已經成型，已經有10幾個部品實現了工廠化的生產裝配，在住宅效能標準方面的創新超過了60項。

另外，憑藉資金集約化的管理模式，萬科有效控制了業務發展過程中的資金風險，提高了資本運營效率和效益。正因為有了此種基礎，萬科相繼成為中、農、工、建四大國有商業銀行總行級的重點客戶，其集團集約化的資金管理模式更是被各總行高度認同。萬科內部資料顯示，在房地產信貸規模收縮的2004年，萬科反而獲得了歷史上最高的110億元的銀行授信額度。

至於監控線，則主要是指萬科的審計法務部。萬科的相關資料顯示，監控部門的職責不僅是風險控制，更要把自己的角色定位於一個挑剔的業主，從這個視角考察公司的樓盤。用萬科人自己的話說，“找出問題，專案公司該改進的改進，該公示的公示。他們挑出的毛病越多，開盤後客戶能挑出的毛病就越少。”即使存在的問題是在萬科的專案範圍之外，