的效率肯定更高，但這要考慮到公司發展的階段、規模等，可能萬科再發展兩年之後再上，說不定就水到渠成了。”

王石同時進一步表示，萬科希望資本是國際化的，人才是國際化的，技術是國際化的。而擁有北大經濟學背景的萬科第二代經理人代表——鬱亮，無疑正在實現著王石“資本國際化”的願望。

2。　徹悟地產資本的操盤手

隨著萬科資本時代的來臨，加上王石早已有之的“資本國際化”，鬱亮登上萬科的前臺便有了更多層面的寓意。本書寫到這裡，也有必要就鬱亮提前做些敘述。

《南方人物週刊》在“2008年青年領袖評選候選人”部分對鬱亮有過如下一段描述：

鬱亮，萬科集團總經理。1965年生，北京大學國際經濟系84級。1990年加入萬科企業股份有限公司；1993年任深圳市萬科財務顧問有限公司總經理；1994年任公司董事，2000年再次當選董事；1996年任公司副總經理；1999年任公司常務副總經理兼財務負責人；2001年任公司總經理。他，在萬科籍籍無名的時候作為普通員工加入；他，是萬科得獎最多的人。十多年時間，萬科從一個資產5000萬的小公司成長為一個總資產億元的房地產業龍頭老大；他，也從一名普通員工成長為這個“老大”的掌門。

筆者隨後在萬科的網頁“管理層”一欄，找到了一些補充性文字：1994年起任萬科董事至今。現任萬科總裁。

從上面簡單的履歷文字中，就不難看出鬱亮與萬科財務是緊密聯絡在一起的。由此也就不難理解王石在交棒時的一番苦心了。

2001年2月16日，萬科高層發生重大人事變動，已代理一年總經理的鬱亮正式接替總經理職位。王石將更多決策工作移交給這位年輕的負責人，並將他隆重推到前臺，這位北大畢業的年輕少帥隨即成為業界關注的焦點。

“我花了三年的時間來理解自己的職位。”鬱亮回憶這幾年的工作，用“默契”來形容與王石的合作，“王石管的是不確定的事情，我管的是稍微不確定的事情，確定的事情是由副總經理管理。”王石後來在媒體訪談時也認可了這一定位。而鬱亮則把這種合作稱作“剛柔並濟”，他認為“王石是一個剛性的人，而我很有韌性，這是很好的互補”。

其實早在1993年之後的調控和熊市期間，多元化發展的萬科開始感受到資金的寒流時，剛剛升任董事和財務總監的鬱亮，就身擔起了王石“做減法”的執行重任。至於王石向他移交指揮棒的詳細情況，是本書後文中要交待的內容，此處不多述。

到2004年，鬱亮總經理的試用期全面結束了。從地產業界看，王石不再是萬科的惟一代言人、惟一中心，地產界的權力版圖上，鬱亮拳腳初露。也是從那一年，伴隨著萬科所謂“千億計劃”的出爐以及隨即引起的巨大關注，鬱亮為萬科注入新基因的行動開始顯現，併購、金融創新等這些新的個性因子，勾劃出了“鬱亮版萬科”的大致輪廓。

伸到海外的“資本手”（3）

到了2007年，萬科順利跨過200億門檻，鬱亮也入選中國房地產業協會副會長，正式成為地產大佬俱樂部的關鍵成員之一。

鬱亮利用海外融資渠道的能力其實早就獲得業界認可。

如前文所述萬科與德國Hypo　Real　Estate　Bank　International（以下簡稱“HI”）合作一例，雙方合作條款即規定：“專案回款之後，萬科將以同業拆借利率再加幾個點的利息贖回股權。”這被視作中國首例“變相海外貸款”：以股權形式取得境外融資開啟了方便之門，巧妙地避開相關的管制要求。

後來，輿論認為這是鬱亮出於對政策的敏感。而鬱亮在接受媒體採訪時說，與HI的合作為“典型的國際融資”，並無特殊之處。但業內人士指出，“在國內金融領域，尤其是地產融資領域，一貫沉穩的萬科確實開始了吃螃蟹的嘗試。”

當時更有媒體指出，“王石時代，萬科致力於‘慢工出細活’，完善治理結構、做減法、建立尊重員工尊重客戶的企業文化；鬱亮時代，開始揮動資本大旗，‘乘法速度’箭在弦上。”

隨後，萬科與HI先後合作6個專案，又與新加坡RZP合作，在成都、瀋陽、無錫等城市合作開發專案。有人稱此為“萬科在海外融資上破竹之勢蓄積已滿。”

2006年7月，雖然建設部等六部委聯合下發了被稱作“樓市限外令”的