但是，企業走擴張之路，謀求更快的發展，雖前途光明，卻道路曲折，不僅需要膽略，更需要理性。

軟銀從日本起步的時候，也只是一個以流通為主業的銷售型公司，確切地說是一個渠道商。但是，這不是孫正義的終極目標。日後當他將觸角伸向出版、網路、媒體、網際網路等領域時，軟銀的帝國藍圖漸漸浮出水面。此藍圖正是孫正義那些瘋狂夢想的現實版：希望全世界各地的消費者及企業購買、出售、談論資訊科技時，都經過軟銀這一平臺。

在這個充滿瑰麗色彩的瘋狂夢想的驅動下，孫正義從日本國內到國際，從收購到合作，以一種令人眼花繚亂的速度和姿態，在全世界各地跑馬圈地。

世界在變化，我不能只關注一種商業模式

管理學大師彼得·杜拉克說過：“當今企業間的競爭，是商業模式的競爭。”一個不可爭辯的事實是，當今的美國企業佔60％的創新是商業模式創新，40％的創新是技術創新。為此，前時代華納執行長邁克爾·鄧恩曾慨嘆：“在經營企業的過程中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件。”

所以，一個企業如果不能選擇一個適合自己的商業模式，並且隨著客觀情況的變化而不斷加以創新，它就很難保持競爭優勢，從而保證自己的生存和發展。很多老字號企業在人們的扼腕嘆惜聲中轟然倒下，絕大部分的原因是因為它們不能夠與時俱進，結果被時代無情地拋棄。

孫正義從一開始做軟體流通，到雜誌出版，到後來進入了網際網路領域，跨越數個領域。有純粹只是作為投資商的，如雅虎、阿里巴巴等；也有合作投資的，如日本雅虎、日本阿里巴巴等。前一種商業模式更接近於技術操作，比如對渠道的運作，對資金的運作；而後一種則傾向於內容的控制，這兩種模式在運作方向上是完全不同的。這似乎有悖於孫正義的“專注精神”。是這樣嗎？且聽聽孫正義本人怎麼說：

我希望軟銀在接下來的300年都能夠取得成功。為了讓它在接下來的300年間都成功，我不能只關注一種商業模式，因為商業模式是在不斷的變化，技術也是在不斷的進步。

“商業模式”涵蓋了企業從資源獲取、生產組織、產品營銷、售後服務到研究開發、合作伙伴、客戶關係、收入方式等幾乎一切活動。孫正義所說的“不能只專注於一種商業模式”，主要指的是軟銀事業擴充套件模式必須多樣化，講究靈活性。

在軟銀的創立初期，日本的計算機行業遠沒有美國發達，兼之軟銀剛剛起步，在資金和實力方面都很弱小，孫正義要成為數字化資訊產業的基礎設施提供者，只能從最簡單、且當時還無人涉足的軟體流通業入手，先在這一行業中做到第一。

隨後發展起來的計算機雜誌出版業，是以軟體流通為同心圓而發展起來的一塊新業務，目的是解決軟體流通所需要的廣告宣傳問題。孫正義“要做就做第一”的志向，使得軟銀在出版界也做出了不俗的成績，成為了公司的一個重要贏利點。

第5章　擴張金科玉律（2）

在軟體流通和計算機雜誌出版都獲得成功的基礎上，孫正義開始接觸到了更廣闊的市場機會，有機會認識了齊夫·戴維斯出版公司和電腦展覽公司dex，這兩者當時在業界已經有著很高的水平，在世界範圍內也是數一數二。孫正義當時想的是，如果能將之招攬至旗下，無疑能加強軟銀在行業中的號召力，打造和鞏固軟銀整個產業鏈。這也是為什麼孫正義一定要想方設法併購這兩家公司的根本考慮。後來和美國雅虎攜手成立的日本雅虎公司，和阿里巴巴一起合作成立的日本阿里巴巴公司，無不是居於同樣的思量。

日本雅虎只用了一年就實現贏利，並反過來支援軟銀的網上購物站點E…shopping——不但參與了投資，還提供了原始網址。

如今，孫正義的關注重點放在了網際網路上。

我關注網際網路，但是我關注的並不是網際網路的一個部分……為了讓軟銀能夠成功，讓整個集團能夠在接下來300年都能夠繼續成功下去，我不能僅僅關注一個商業模式，如果僅僅關注一個商業模型的話，雖然這樣效率更高，能在很短的時間內取得成功。但是我的願景是希望軟銀在接下來300年間存活下去，並且取得成功，所以我必須要有一個平衡，在基礎設施方面，在門戶方面，在搜尋方面，在內容方面都要取得平衡，這是我的戰略。

2001年，軟銀進入中國，成立軟銀亞洲基金公司，主要投資領域為亞太區的寬頻、