的價值。1982年，危機傳播研究領域開始從政治領域拓展到商業、企業領域。

開創危機管理戰略分析理論的學者威廉？班尼特曾提出五種危機傳播的戰略：第一個戰略是否認；第二個戰略是推諉責任；第三個戰略是減少敵意；第四種戰略是後悔道歉；第五種戰略是亡羊補牢。其中很多又可細分為不同的戰術差異，比如否認被分為簡單否認和轉移視線兩種。轉移視線的好處在於能引起人們對替罪羊的直接責問。書　包　網　txt小說上傳分享

3。2 身陷“蘇丹紅”危機（4）

肯德基在“蘇丹紅”事件的危機公關中，非常巧妙地採用了班尼特的這五種危機傳播戰略。

首先是否認。“蘇丹紅”事件發生後，肯德基曾經發表宣告稱其原材料供應商書面保證原料不含蘇丹紅，此為簡單否認。但是，在媒體記者“死纏爛打”之下，簡單否認的策略是無法抵禦來自記者各個角度的挖掘，於是肯德基選擇設法轉移視線。

在事件發生的第4天，肯德基就對外公佈了“調查蘇丹紅的路徑圖”：肯德基產品調料中發現蘇丹紅成分—調查這兩款產品的配料來源—發現該配料來自中山市基快富食品有限公司—追查所有中山市基快富食品有限公司進料—鎖定來自中山基快富的9批辣椒粉—9批辣椒粉中有兩批發現蘇丹紅成分—查實中山基快富是從宏芳香料（崑山）有限公司採購的原料。

這個“轉移視線”的戰略大獲成功。把媒體的注意力從肯德基產品轉移到對蘇丹紅（一號）來源的關心上，將公眾的視線引向對蘇丹紅的關注，而非肯德基本身。

其次是推諉責任。在對問題產品的解釋上，肯德基在其宣告中將蘇丹紅的根源指向了上游供應商提供的原料。與此同時，蘇敬軾及時出現在新聞釋出會上，以坦誠的姿態向公眾介紹事件的過程，並表示將積極配合政府部門的調查，給公眾造成了“肯德基也是受害者”的印象。

現在把問題推給供應商，表示“將會追查相關供應商的責任”，儘管這種做法有些不妥，但在處理危機事件中，這種控制危機態勢，避免事情進一步惡化的思路，還是值得肯定。

第三是減少敵意。危機事件出現後，肯德基馬上停止問題產品的銷售，迅速推出安全食品以替換問題食品，並召開新聞釋出會，蘇敬軾還現場品嚐肯德基食品，以消除消費者的顧慮和敵意。

同時，肯德基主動配合中央電視臺《新聞調查》和《每週質量報告》等欄目的正面採訪，記者的關注焦點已由肯德基“涉紅”轉變為對原料和生產鏈的全方位追蹤，降低了危機的攻擊性。

第四是後悔道歉。3月15日，肯德基被曝出“涉紅”。3月16日，17：00，總裁蘇敬軾出面，向消費者公開道歉。由集團總裁出面，傳達的資訊是：公司對此事件予以最高度關注以及最誠摯的歉意。

我們從小受到的教育是，犯了錯誤要勇於承認，只要敢認錯的就是好孩子，就能得到表揚。當這種“認錯就減輕歸咎”模式被反覆強調，那麼減少對認錯者的批判就成了一種條件反射，而中間的倫理判別環節便被無意識地省略了。就比如小時候聽過無數遍的打碎花瓶之類的故事，主動承認錯誤這個舉動本身帶來的正面評價總能蓋過犯錯誤造成的負面影響。

國內眾多主流媒體對肯德基勇於認錯的態度大多表示讚賞。3月17日，在廣州地區，《南方都市報》、《廣州日報》等媒體在頭版頭條，大篇幅刊登了有利於肯德基的相關報道。媒體在大眾傳播過程中，顯然扮演了輿論領袖的角色，獲得媒體的肯定，那麼獲得廣大消費者肯定的目的已達成了一半。

肯德基的成功之處在於，他們準確地把握了第一時間必須給消費者留下積極印象的重要性。在公眾中塑造了“肯德基是一家有信譽和敢於承擔責任的企業”的良好形象，在一定程度上減輕了消費者的疑慮和來自媒體的壓力，防止了輿論環境的進一步惡化。並且這樣的廣告效應不是一般的大肆鋪張廣告便可達到的。

第五是亡羊補牢。被停產品恢復銷售後，肯德基進行了新一輪的新聞公關活動，中國百勝餐飲集團表示決定採取中國餐飲行業史無前例的措施確保食品安全。蘇敬軾說：“中國百勝餐飲集團現在負責任地向全國消費者保證：肯德基所有產品都不含蘇丹紅成分，完全可以安心使用。”

危機也是商機，但這種商機是需要企業去努力挖掘的。蘇敬軾利用這個風口浪尖的時候，藉機做出公司最好的轉型計劃。宣佈中國肯德基全國店開始變臉—不