雲遇到了第一個競爭對手，“中國之窗”，這個網站的背景是中科院。中國之窗給中國黃頁造成的威脅並不大。

但是到了1996年初；幾乎一夜間冒出了好幾家堪稱強大的競爭對手：“東方網景”、“亞信”、“西湖網聯”……新生的中國網際網路市場的競爭驟然激烈起來。

中國的網際網路市場從此不再寂寞，而中國黃頁也從此不再孤獨。

田溯寧實力雄厚的亞信差點成了中國黃頁的死敵，幸好田溯寧發現在網站業務這塊自己的優勢並不比中國黃頁大，於是轉向光纖鋪設和網路工程建設。田溯寧幾年後成了中國網通的掌門人。

西湖網聯就不同了。這是家門口的對手，而且兩家實力懸殊。當時西湖網聯是擁有3億多資本的國企，而中國黃頁的註冊資本只有10萬元。西湖網聯從中國黃頁的成功中看見了網際網路市場的前景，於是開始全力搶佔這塊市場。

這是一場實力懸殊的不公平競爭。西湖網聯財大氣粗，中國黃頁勢單力薄；西湖網聯有政府背景，中國黃頁只有民間身份；西湖網聯壟斷著網路技術平臺，中國黃頁只能依靠海外伺服器。在杭州老百姓眼裡，西湖網聯是正規軍，中國黃頁是游擊隊。正規軍打敗游擊隊是沒有問題的。但競爭的結果卻是中國黃頁佔了上風。連杭州市政府都承認，中國黃頁做得比西湖網聯好。

中國網際網路產業從一起步就有政府搞還是民間搞的爭論。由於馬雲的率先創業，使中國第一家網際網路企業有了民營色彩。

早在1995年；弱小的民營中國黃頁就曾經戰勝過強大的國營西湖網聯。這個案例早早預示了民間網際網路企業的強大生命力。

在1996年初，馬雲的中國黃頁的一時取勝，並不能化解公司面臨的危機。資金匱乏，資源匱乏，資訊匱乏。身處杭州的黃頁要想完全擺脫西湖網聯的陰影也是不現實的。

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高位出走（2）

馬雲北上失敗，把新聞、體育、文化裝進中國黃頁的計劃泡湯，把中國黃頁變成中國雅虎的壯志落空，也使把中國黃頁總部放在北京的計劃根本無法實現。

1996年初，黃頁一度發不出工資。好在馬雲啟動的代理制很快有了成效。紡織進出口行業的廣告代理簽單。10萬元打進黃頁賬號，解了黃頁燃眉之急。

為了生存，為了長遠發展，為了得到資金支援，也為了背靠大樹好乘涼，馬雲決定中國黃頁與西湖網聯合資。

中國黃頁將資產摺合人民幣60萬元，佔30％的股份；西湖網聯所屬的南方公司投資140萬人民幣，佔70％的股份。

在合資後的股份公司中，馬雲仍出任總經理，但大股東肯定是南方公司。

對於10萬元人民幣起家長期患資金飢渴症的中國黃頁來說，140萬就是個天文數字。有了資金支援的中國黃頁業務擴充套件大大加快，到了1996年年底；中國黃頁不但實現了盈利而且營業額突破了700萬。

分道揚鑣

對於一個正在成長的創業公司來說，有時，合資並不是一條出路，尤其是兩種文化兩種模式兩種所有制的合資。

從某種意義上來說，中國黃頁與南方公司的合資是一種變相收編，也是一種變相國有化。

合資之後，儘管公司業務在推進，但雙方的裂痕則愈來愈深，直致破裂。

1995年和1996年的馬雲，心中一直裝著一個偉大的夢想：把中國黃頁打造成中國雅虎。應該說馬雲當時還是有機會有可能的。第一，中國黃頁畢竟是中國第一家網際網路企業，佔有絕對的先機；第二，中國網際網路產業起步雖晚但市場巨大；第三，馬雲的創新能力和市場感悟使中國黃頁一啟動就找到了一種成功的盈利模式。正是這個盈利模式以後困擾了中國網路企業多年，無數網站倒閉的根本原因也是徘徊多年死活找不到一個盈利模式。

但馬雲還是失敗了。摧毀馬雲偉大夢想的是兩把重錘：一是北上失敗，二是合資失敗。相比而言，無疑是第二把重錘製造了毀滅性的效果。

中國黃頁與南方公司合資不久，裂痕就出現了。

馬雲的戰略目標是打造中國的雅虎，為此制定了一系列品牌培育策略，但南方的目標是賺錢，為此它也有一套急功近利的經營策略。對此馬雲曾說：“做‘。’公司如同養孩子，你不可能讓三歲小孩去掙錢吧！”

隨後，雙方分歧日深。幾乎馬雲所有的經營方案都被大股東否決。此時，馬雲這個總經理已經難