個辦事處的人都到杭州接受一個月的培訓，工資800元；包吃包住。我和馬雲主講價值觀，講方向；彭蕾講阿里巴巴歷史，李琪、金建杭、張英都去講，李旭輝和孫彤宇講產品和銷售技巧。培訓班基本上是一半講價值觀，一半講銷售技巧，透過培訓，員工瞭解了阿里巴巴的使命和價值觀，瞭解了公司的歷史，信心大為提高。2001年10月底，一百大（第一屆‘百年大計’培訓班）畢業。”

正是透過培訓，阿里巴巴這支游擊隊變成了正規軍，阿里巴巴從激情創業走進了制度運營。培訓使一大批技術出身銷售出身的幹部懂得了現代化管理，培訓使廣大員工認同了阿里巴巴的價值觀。

戴珊說：“2000年底冬天到了，2001年1月8日關明生來了，他使阿里巴巴發生了很大變化。以前阿里巴巴是游擊隊，攻下了一些小山坡，關明生制定了績效考核，進入檔案，薪水也不一樣，使阿里巴巴變成了正規軍。關明生提出了開源節流，是非常正確的。”

韓敏說：“從湖畔時代到華星時代，從游擊隊到正規軍，阿里巴巴變化很大。湖畔時代憑熱情，華星時代靠企業文化，靠對管理人的培訓，靠結構框架。阿里巴巴達到200人時；出現了管理危機，能夠實現平穩過渡，關明生的作用很大。”

吳泳銘說：“馬雲在世界各地物色COO，2001年1月關明生上任。實行三個‘B　TO　C’，大收縮，砍掉韓國站、英國站，開始團隊建設。2001年初公司培訓系統化，2001年4月，開始講價值觀。阿里巴巴以前有點快，有點亂，後來能在低潮時走向體系，把企業文化寫出來，往前衝有了標準，這些都和關明生有關係。關明生上任後，開始建價值觀，建銷售團隊。”

師煜峰說：“公司花很大氣力進行幹部隊伍的培養，花很大氣力培訓我們這些不懂管理的業務技術尖子。當時公司從外面請了一些人來專門做培訓，使我們懂得了先進的管理理念。”

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唯減肥以笑傲嚴冬（10）

何為“南泥灣大生產”？馬雲說：“大生產，我們的銷售隊伍，我們的產品必須出來。沒有人會再來投資了，我估計後來的災難會更長。我們更要有充分的準備，不要到機會來了，我們卻沒有準備好。”

關明生來到阿里巴巴後提出了開源節流。這個思想一下子就得到了馬雲等高層的認同併成為阿里巴巴公司的當下戰略。

節流並不太難，收縮裁員，幾個月就完成了。但開源卻並非容易。它涉及到阿里巴巴的盈利模式，涉及到阿里巴巴的營銷團隊。但不開源，不賺錢，只節流，阿里巴巴還是難逃一死。

阿里巴巴在網際網路冬天所做的三大舉措：整風、培訓、大生產，其中大生產是最關鍵的。從某種意義上講，整風和培訓都是為了大生產。大生產的成敗關乎阿里巴巴的命運，關乎阿里巴巴最終能否熬過冬天走進春天。

阿里巴巴正是在這個關鍵時刻召開了自己的“遵義會議”，確定了盈利模式和主打產品，正是在這個關鍵時刻，阿里巴巴開始組建銷售團隊，開始了“中國供應商”的銷售大戰。

正是在嚴酷的網際網路冬天，阿里巴巴完成了決定其生死和命運的三大舉措，奠定了迎接春天的堅實基礎。從這個意義上講，阿里巴巴要感謝網際網路的冬天。

然而對於大多數網際網路企業來說，冬天畢竟是嚴酷無情的。正是在那個嚴酷的冬天，中國幾千家網際網路企業中的90％倒下了。

謝世煌說：“網際網路冬天倒下一批競爭對手，一批網路烈士。有一天，在西湖茶館，馬雲請美商網的CEO喝茶。這位CEO說：美商網融到5000萬美金的風險投資，這些錢用來買進口賓士汽車，擺在長安街上也能擺成一大串。一下子感覺不到錢花到哪裡去了？錢都花在培育網際網路市場上。沒有贏海威、8848、美商網他們培育市場，就不會有後來的阿里巴巴這些後來者。”

這位CEO說的有道理，沒有上千家網路烈士的犧牲，沒有他們燒掉的數不清的美元和人民幣，很難想象阿里巴巴等“剩者”可以為王。但是阿里巴巴也為培育這個網路市場付出了慘重的代價。為什麼死掉的是贏海威、8848和美商網，為什麼剩下的是新浪、搜狐和阿里巴巴？馬雲說過：“冬天並不一定每個人都會死，春天並不會每個人都會發芽。”但為什麼有人會在冬天死掉？為什麼有人能在春天發芽？這裡面必有道理在。

業界傳說馬雲的一句狂話：希望網際網路的冬天再延長一年。馬雲並不