於標準的理解各不相同，到底是超過目標的10％給予獎勵，還是超過目標的1％就給予獎勵呢？有的經理會將公司的標準作為績優標準，有的經理會將比公司高一點的要求作為標準，也有的經理將標準定得難上加難。這種標準的不一致，就會導致不公平現象的發生，目標就發揮不出激勵的效果。那麼，如何才能保持績優標準的公平與合理呢？

完全量化、統一績優標準規劃是錯誤的，績優標準是員工透過額外的努力、創新而創造的。所以領導者應當與各部門進行討論與細化，將員工額外創造的價值細分為經濟價值、管理創新等。討論的內容未必全面合理，但是透過討論，就可以使各部門達成共識，從而保證績優標準的公平、激勵性質。

第七問：目標管理是不是剛性考核？

很多人都認為，目標管理是剛性考核，與模糊的軟性評價不同。但是，目標管理不應是完全的硬性考核，應該加入軟性的元素，例如：員工的發展與能力的提高。這些軟性的考核內容，應該與業績考核分別開展，業績考核可以以月為週期，應用於薪酬與獎金；軟性考核可以以季度為週期，應用於個人發展、職位晉升等。考核軟硬結合，不僅可以實現公司目標，同時也可以激勵員工，使企業更具有凝聚力，而單純的業績考核會讓員工覺得不人性化，而且與目標管理的激勵性質不符。

第八章

創新贏得長青基業：

像喬布斯一樣激發無盡的靈感

1925年12月13日，魯迅先生在為慶祝北大27週年而寫的《我觀北大》一文中，對北大精神進行了詳盡的闡釋。魯迅先生透過“北大是常為新的，改進的運動的先鋒，要使中國向著好的，往上的道路走”這樣一句話，指出北大在開拓創新方面擔負的歷史使命。事實上，無論是在新中國成立之前，還是在新中國成立之後，北大一直不辱使命，作為孕育新思想的搖籃，作為培養創新人才的基地，為社會輸送了大批具有創新思想的合格人才。

作為領導者，無論是從組織還是個人發展的角度，都應該具備這種創新精神。領導者的創新可以使他一直站在時代發展的前沿，使他一直帶領組織與時俱進地向前發展。

創新力是領導者的核心競爭力，它在創新思維、洞察力、預見力、把握機遇的能力、決斷力、應變力、識人力以及推動力等方面對領導者提出了較高的要求。而領導者要想實現創新，也可以從以上這幾個方面作出努力。

領導者是組織創新的動力，而員工則是組織創新的源泉，領導者一個人的創新並不代表整個組織的創新，因此，要想打造一個具有創新力的組織，就應該群策群力，依靠群眾的智慧來實現創新。

1。北大人的使命：不斷進取，開拓創新

北大自成立以來，就一直秉持著光榮的革命傳統。在校長蔡元培的領導下，北大不但成為新文化運動的中心，成為五四運動的策源地，也成為輸送馬克思主義者和民主人士的搖籃，為中國民主革命輸送了大批人才。

新中國成立後，北大依然不辱其創新使命，作為我國重要的教育學術陣地，堅決貫徹創新的學風以及追求真理、追求卓越的理念，堅持與時俱進，為培養有著先進思想的符合社會需要的人才而努力著。可以說，北大的誕生、成長以及發展，都和創新兩個字緊緊聯絡在一起，而創新也是北大精神得以傳承和發展的重要因素。

金·吉列是一位偉大的發明家，也是一位偉大的領導者，他和他的吉列公司取得成功的秘訣，就在於擁有不斷進取的創新精神。

1895年的時候，40歲的金·吉列還只是一家公司的普通推銷員。出於職業的要求，他對自己的儀表修飾非常重視。一天早上，金·吉列在刮鬍子的時候遇到了問題。由於刮鬍刀不好用，他颳起鬍子來非常費勁，不只如此，他還幾次傷到了自己的臉。金·吉列非常懊惱地盯著刮鬍刀，突然產生了靈感——為何不創造一種新型的刮鬍刀呢？

於是，金·吉列果斷辭掉了自己推銷員的工作，將全部注意力集中到對新型剃鬚刀的研製工作上。金·吉列把使用方便、安全保險和刀片可以隨時更換作為他發明剃鬚刀的基本要點。但在發明工作進行之初，由於金·吉列尚未完全擺脫傳統習慣的束縛，因此他創造剃鬚刀的基本構造總是侷限在老式長把剃刀下，儘管他嘗試了多次改進，但仍然不能設計出令他滿意的作品。

就這樣過去了幾年時間，金·吉列進行了無數次的嘗試後，還是沒有找到成功的希望。有一天，他在茫然中走出家