營，需要對下屬進行合理授權，而在授權時，領導應該警惕出現授權不當的行為。

第一，警惕打著授權幌子的假授權。

有些領導為了表現自己的民主，在組織中宣佈進行授權。然而，由於不清楚怎樣進行授權，授權應該把多少許可權交給別人，授權的物件是誰等問題，他們的授權並沒有真正取得成效，這種授權可以被稱為假授權。

假授權一般有以下幾種表現形式：

（1）對員工進行越級指揮。這種領導者雖然已經公開宣佈將某項權力授權給某位下屬，但在這位下屬執行所被授權的職責時，授權給這位下屬的領導者卻常常插手這項工作，有時甚至直接指揮這位下屬的直屬員工，這就導致這位下屬無法有效運用手中的許可權。同時也使該位下屬的直屬員工無所適從，不知道該聽從誰的指揮。最終，該項工作在被授權後反而更無法得到正常開展。

（2）事無鉅細地過問已經授權出去的工作。在完成某項工作的授權後，實施授權的領導卻要求被授權的下屬必須時刻彙報工作的進展情況，導致該下屬無法充分行使許可權，最終的領導權還是被領導者控制在手中，使該下屬成為完成該任務的傀儡，嚴重地打擊了該下屬的積極性。

（3）領導雖然口頭授權，但沒有出臺授權制度，導致接受授權的下屬在不明確自己權責的情況下開展工作。為了完成任務，下屬只好不時請示領導的意見，而一旦出現問題，領導會嚴厲追究這名下屬的責任。這種不能行使權力的授權，也屬於假授權。

無論是哪種方式的假授權，領導所作出的授權只停留在表面，非但不能解決實際問題，有時反而會使工作更加難以開展。因此，領導要想有效發揮授權的積極意義，就必須避免假授權行為。

第二，警惕授權給錯誤的物件。

如果授權給合適的下屬，可以使領導者減輕壓力，使得工作完成得更加有效率。但如果將權力交授給錯誤的人，不僅不會減輕領導者的負擔，還可能使該項工作在開展過程中出現問題，甚至給企業發展造成難以彌補的損失。

授權給錯誤的物件，主要有以下三方面的表現：

（1）接受授權的員工對授權的工作或者崗位不感興趣。比如：有些下屬只對具體的專業工作充滿熱情，而對管理職位卻缺乏熱心，如果強行將某項管理職位交付給這種性格的下屬，則只會激發該下屬的牴觸情緒。從提高員工積極性的角度考慮，這項授權便是一次失敗的授權。

（2）接受授權的員工暫時不具備授權工作或崗位所要求的能力。比如：企業在任命財務經理時，選擇一位剛剛大學畢業來到公司的財會新人，顯然是不太恰當的。財務經理這一崗位對財務知識、實踐經驗以及人事問題等都有較高的要求，需要任職者經過實踐和時間的雙重檢驗。起碼在短時間內，這位新人並不具備財務經理這一崗位所要求的能力。

（3）接受授權的員工對領導所授權的工作或者崗位缺乏最基本的瞭解。比如：企業任命從未從事過營銷工作、對營銷一無所知的財務或者行政人員來擔任營銷經理的工作，即便這位接受任命的人員有很強的學習能力，也很難在短時間內達到營銷經理這一崗位的能力要求。

無論是哪種情況，授權給錯誤物件所產生的積極意義都遠遠低於產生的消極影響。因此，領導者在進行授權的過程中，一定要對授權職位以及接受授權者能力進行全面細緻的考察，從而實現授權工作或崗位和接受授權者之間的高度匹配，充分發揮員工的實力。對於那些實力尚不明確的新員工，一定要在瞭解其實力後作出適當的授權。

第三，警惕授出的權力過大。

授權是一個過程，應該逐步完成，如果一下子將許可權全部授給下屬，被授權的下屬一下子接受過大的權力，只會讓他無法調整自己的工作狀態，這樣容易導致各項工作之間出現斷層，企業無法正常地進行運營。同時，由於授出的權力過大，普通員工也無法在短期內熟悉和適應新領導，這樣很容易在磨合的過程中出現各種問題，對企業的正常發展產生不利影響。

要想避免出現以上這些情況，這就要求授權者在授權時把握好授權的度，適當地將權力授出，授給適當的人，這樣才能取得授權的積極效果，使員工以及整個企業都實現更好的發展。

第七章

目標管理：

沒有目標的員工會變成無頭蒼蠅

目標管理是美國管理學大師彼得·德魯克提出的一種自我控制性的“目標管理”思想