1996年11月，柳傳志又開始策劃新的未來。他率領公司的高階經理們訪問美國，到達矽谷時開了一天會。大家討論著聯想兩線作戰的現狀，南方戰場的香港聯想連續兩個財年的虧損累計達到24　500萬港元，只能靠貸款勉力支撐；AST微機衰敗，主機板卡的銷售量下降62％；公司並沒有新的業務方向跟進，僅憑修補無法恢復贏利能力。

柳傳志意識到，需要採取更加徹底的措施——“把北京聯想的資產注入香港聯想”。這是他權衡過“北京聯想把香港聯想買過來”後最初的決定。他說：“這是最好的整合，我們把北京聯想的業務裝到上市公司，合併在一起，形成一箇中國聯想。”

他知道，這是唯一能夠拯救香港聯想的辦法。他有銀行貸款，可以暫時填補香港聯想的虧損。中科院和國有資產管理局也都對整合的決定給予了支援。

柳傳志雖然有些難過，但畢竟這招幫助聯想闖過了最難的一關。最終的決議在1997年2月3日的北京聯想總部大樓505室形成：

——把北京聯想和香港聯想合併為中國聯想。

——具體做法如下：把北京聯想業務的主要部分透過資產評估，以該部分資產購買香港聯想的股票。

——整合後的北京聯想將成為香港聯想的絕對大股東，所佔股份將由原來的42％上升為60％。

董事會將合併後的公司大權賦予柳傳志，他成為中國聯想董事局主席兼總經理、執行長。董事局中除了李勤和曾茂朝之外，還有楊元慶、馬雪徵和郭為。對年輕人來說，這個位置意義重大，它強烈預示著公司未來的權力格局。

1997年的中國，大事頻頻。###在春天去世；香港在夏天迴歸中國；秋天，五年一次的黨的代表大會召開。

次年春天，###上任，他滿面春風地迎接著數百名記者的目光，他講到了改革、發展、信念、阻礙和風險，講到“科教興國”，講到“新的機制”，講到“開放###市場”，講到“本屆政府決心精簡機構，減掉一半人”，還宣稱，“不管前面是地雷陣還是萬丈深淵，我都將一往無前，義無反顧，鞠躬盡瘁，死而後已。”在他既有悲劇色彩又鼓舞人心的話語的感召下，整個中國都激昂起來，一下子變得像初生牛犢一樣勇敢無畏。

###召見柳傳志，希望他能談談中國企業的問題。柳傳志不客氣地談道，國家政策和制度不斷變化，這給企業帶來巨大“風險”。

他對總理說：“今天我們回過頭來看走過的路，會有高興甚至自豪的感覺，而回憶當年面對風險的時候，每一次都是戰戰兢兢，甚至會嚇出大病。”柳傳志大腦裡閃現出創業之初那段艱難的歷程，繼續說道：“在我們所冒的風險中有兩類，一類是商業風險，一類是政策風險。在中國，不管是多好的人，只要你想辦成企業，政策風險是非冒不可的。”

柳傳志舉了自己親歷的例子，當年中央政府徵收高額獎金稅，自己如何偷逃稅款又如何被處罰。這次談話事隔數月後，政府便把這個稅給取消了。

柳傳志當時的另外一個身份是第九屆全國人民代表大會的代表，他當選的第一件事，就是說服全國人民代表大會和全國政治協商會議的組織者，把幾百臺聯想電腦搬進人民大會堂。這兩個會議每年都開，會場一直使用外國品牌的電腦，也沒有誰覺得異常。現在柳傳志走進來，一看就不順眼。“全國人民代表大會都不使用國產品牌，還說什麼振興中華？”

他知道，把聯想電腦搬進人民大會堂當然不是為了增加銷售利潤，而是某種象徵意義。

此時，聯想的品牌價值已經超過了40億，在《關於中國最有價值品牌的研究報告》中，聯想是唯一入選前十名的計算機品牌。

這一年，柳傳志開始被國內媒體賦予了這樣的頭銜——“中國資訊業的教父”，而在美國《時代》雜誌的“全球25位最有影響力的商界領袖”排名中，他被列在第14位。

1999年，柳傳志在廣州會晤了全球電腦界的大腕比爾·蓋茨。他來聽比爾·蓋茨的報告《感受數字生活》，還想接過這個口號並且把它變成自己的產品。

比爾·蓋茨滿懷激情地歌頌數字時代的到來：“網際網路業務的通訊量每100天翻一番。全世界網際網路使用者在1994年是300萬，到1998年有了1�53億人。上網使用者的普及，在美國和加拿大為29％，在歐洲為5％，在亞太地區和南美地區小於1％，在非洲只有大約100萬人在上網。中國有210萬人上網，