的郭士納。1993年他從RJR納貝斯克（一家做袋裝食品的傳統企業），來到IBM的轉會費為500萬美元，全部為IBM股票，這在當年，可是一個天文數字。另一個有名的例子是惠普總裁卡莉，其跳槽至惠普的轉會費是3200萬美元，全部為惠普股票。經過15年的發展，職業經理人制度已經成為一種通常的制度，不僅大公司的CEO受惠於這種制度，總監、部門主管也受惠於這種制度。谷歌（google）就是一個例子，李開復從微軟跳槽到谷歌，出任大中華區CEO，其轉會費為150萬美元。作者採訪獲悉，150萬美元為現金。對於李開復來說，錢並不多，李開復更看中其他方面：一是中國市場的發展，二是谷歌的潛力，三是他個人想回到中國。職業經理人轉會制度與風投制度基本產生於同一時期，兩者相輔相成。風投制度催生了網易、雅虎、谷歌、AOL等一批企業，職業經理人運用傳統行業的商業智慧，特別是資本運作手段，做大了這些企業，為這些企業帶了更多投資。在美國，第一波網際網路泡沫有風投的作用，也有職業經理人的推波助瀾，網易、雅虎、谷歌、AOL都是這樣被做大的。職業經理人困境“Signing　bonus”在中國成功，有利於中國商業智慧的流動，改善了職業經理人的命運。兩者互為因果，職業經理人命運改善是因，商業智慧流動是果。改革開放30年，中國成功地引進了風投制度，但“Signing　bonus”制度在中國還處於缺位狀態。改革開放30年，特別是過去10年，中國已經形成了一個職業經理人群落，他們大多來自傳統行業，也有許多人來自IT行業。職業經理人的命運大多跌宕，離開“打工”的公司大多悲情。離開時，他們體驗到的是“人為刀俎，我為魚肉”的痛。前用友CEO何經華較為典型。初識王文京，他們立志要將用友做成國際化的用友，做成中國的微軟，要創造一段“比爾·蓋茨與鮑爾默式”的佳話。當時用友向何經華承諾，年薪500萬加部分期權。三年之後，何經華選擇離職，工資拿到部分，期權卻一分沒有拿到。當年，何經華號稱中國第一職業經理人，沒有料到其結局如此悲情。悲情出走只是一個結果，對於何經華而言，更痛苦的是三年之內為推行新政遭遇的重重阻力。為了推行用友國際化，何經華在用友內部進行了大刀闊斧的改革，但這種改革並不被用友管理層認同，何經華的新政遭遇多方制約。職業經理人去了一家公司一般會有兩種做法：一是大刀闊斧地進行改革，二是配合原來的管理團隊進行漸變。不變是不可能的，沒有突破，憑什麼體現價值、拿高工資、兌換期權。何經華屬於前者，唐駿在盛大屬於後者。

在沒有轉會制度保障的情況下，受傷的一方總是職業經理人，公司可以在任何時候讓職業經理人離開。在過去數年內，孫振耀、杜家濱、何經華、符標榜等先後離職。有些人離職後又找到一個新平臺繼續辛苦，有些人則從此銷聲匿跡。唐駿認為：轉會制度的關鍵是讓職業經理人的利益得到了保障。有了轉會費，公司得想辦法讓職業經理人發揮作用，如果隨便讓職業經理人離職，公司則會損失轉會費。在這種保障下，職業經理人的意見會得到重視，能更好地實施自己的想法。除了轉會費保證職業經理人利益，加速商業智慧的流動外，美國還以一種名為“職業經理人轉會俱樂部”的組織加速商業智慧的流動。俱樂部具有如下幾個特徵：一是成員主要是企業高階管理人才，相互之間可交流；二是俱樂部同時是企業與職業經理人交流的平臺，可以透過俱樂部對人才進行考察，彌補通常考察的不足；三是俱樂部建立人才需求庫與人才資訊庫，定期釋出資訊。中國儘管已經形成了職業經理人群落，但俱樂部卻仍未形成。唐駿覺得，在中國，職業經理人還是弱勢，強勢的是企業。在國外不是這樣，美國的一個軟體工程師跳槽，可以得到“Signing　bonus”，但在中國幾乎不可能。唐駿說自己為什麼是標杆？因為他希望有一天，中國的職業經理人甚至軟體工程師，都可以享受到這種轉會費。年輕的退休者中國職業經理人制度不健全，造就了許多年輕的退休者，孫振耀是其中的典型。2007年5月31日，孫振耀從惠普全球副總裁、惠普中國總裁的位置上退休，時年52歲。當時還是微軟大中華區CEO的陳永正評價說：“他還很年輕，有許多事情可以做。”　現在，輾轉近一年之後，孫振耀才出任海輝國際董事長，那是一家並不知名的軟體外包公司。1982年加入惠普的孫振耀保持著兩項令他自己驕傲的紀錄——在惠普工作25年，是中國惠普任職時間最長的總裁（5