得了總部最多的支援，其中離不開鮑爾默的信任。坐在微軟中國總裁的位置上，如果沒有微軟總部的信任，則很難坐穩。杜家濱、吳士宏和高群耀相繼在微軟中國總裁位子上離職他去，任期最長不超過兩年，即緣於微軟美國總部的不信任。2002年3月，在微軟有將近十年任職經歷的微軟全球技術支援中心總經理唐駿開始兼任微軟中國區總裁。由於獲得了微軟總部的信任，唐駿的手中擁有前所未有的權力——這是微軟歷史上給中國總裁權力最多的一次，不但能全面負責微軟在中國的業務和運作，同時還兼任上海的微軟全球技術中心的總經理一職，負責管理微軟公司全球技術中心和微軟公司全亞洲區13個國家和地區的技術服務和技術支援的業務。微軟總部給唐駿的許可權沒有任何上限，包括投資金額。唐駿回憶說：“我已經從總部拿到了足夠的支援，下面就看我怎麼運作了！包括在其他國家不能做的事情，在中國我就可以做。”艱難的第一年在2003上半年財年中（2002年7至12月），微軟中國創造了10年曆史中最高的銷售記錄，同時也是微軟亞太區15家分公司裡以及微軟全球32家大中型分公司中業務增長最快的公司；在微軟全球近80家分公司當中，微軟中國是唯一一家，也是微軟歷史上唯一一家連續五個月都創造了當月曆史最高記錄的分公司（2002年7、8、9月三個月的收入比上年同期相比增長80％，10月份增長100％）。微軟中國北方、華東、華南三個區以及前臺（Windows和Office等桌面產品）後臺（企業級產品）產品都超過了預期目標。“我們的業務是全面開花。”唐駿說。2002年就要過去了，艱難的第一年終於度過了。為了這一年的成績，唐駿付出了許多。這一年，唐駿是微軟中國最勤奮的人之一，除了睡覺，幾乎都在工作，平均起來“我一定是早上去得最早，晚上走得最晚的人”。他太重視工作，對自己要求非常嚴格，因堵車遲到都會有“負罪感”。他回憶說：“帶來的工作效益不一定很多，但有些就是改不掉。”第一年的成功為微軟接下來的成功做好了鋪墊。2003年6月，微軟中國有限公司在北京宣佈為了適應業務高速成長的需求，更好地服務國內的廣大客戶，支援和幫助合作伙伴發展，以及進一步加大在華投資的力度，微軟中國進行了相關的內部組織機構調整。該調整於2003年7月1日新財年正式開始時生效。主要的調整有以下三個方面：第一，唐駿在自己的直接彙報層增加了一個專門負責客戶滿意度的經理。這麼做使公司把與客戶的聯絡和溝通、根據客戶的反饋來提高公司的技術和服務提高到了一個戰略的高度，顯示了公司對於客戶滿意度的決心和力度。第二，公司原來的市場部有了進一步的提升並根據公司全球的產品線進行了劃分。新的市場部將加大微軟中國與美國總部的每一個產品線的直接溝通，使國內使用者的需求和總部的產品研發直接掛鉤，更好地服務於中國國內客戶。第三，把大企業客戶部根據行業進行了劃分，使公司能更好地深入每一個行業，充分了解和滿足行業客戶的需求。其他部分都基本保持不變。這種調整是根據微軟全球的業務發展戰略和微軟在中國的發展戰略而做出的。微軟中國是微軟全球增長最快的子公司，微軟預計新財年的業務也將保持高速的增長。微軟中國也是微軟在全球投資最大的子公司，微軟預計下一年在華的投資和與國內產業的全方位合作也將進一步擴大。為了適應這樣的發展要求，把微軟中國的工作做得更好，實現微軟中國與國內的產業界共同成長，更好地服務於客戶和政府資訊化，微軟中國必須對內部組織結構進行一定的調整，使其有合適的人員配置來服務於各項工作重點。

此次調整是基於唐駿對微軟中國的長期發展的考慮，更好地實現　“軍樂團計劃”而實施的管理層的內部調整，這樣可以更好地滿足客戶的需求，更好地與總部進行溝通，同時又能更大程度地發揮高階管理層的每個人的長處和特點。其實，微軟管理團隊在內部已經進行了三個月的溝通和協調，最終提出了最合適的組織架構。輝煌的2002年2002年，唐駿上任就提出微軟中國在未來3～5年的奮鬥目標：成為中國市場最受尊敬的企業、最受信賴的合作伙伴和良好的企業公民。微軟人也希望透過自己的努力與中國軟體產業共同成長，使微軟中國在三年內成為微軟在亞洲最大的子公司，用五年的時間，將微軟中國帶入微軟全球八強。為了實現這一目標，2002年微軟在中國進行了全新的探索，採取了一系列的新的策略和措施，使微軟中國能夠更好地融入整個中國軟體產業，支援微軟的合作伙伴的發展業