有相當一部分員工被評為第三或第四等。其中，拿到第四等的員工（大約在　5％左右）等於是拿到了

“不改進就得走”的最後通牒。

斯蒂夫·鮑爾默深深地理解，這樣的制度下如果管理層不以身作則，就無法得到員工的支援和信服。所以，即便在副總裁或總經理這一級，微軟公司也施行嚴格的淘汰制。有一次，鮑爾默召集了公司最資深的100個人開會，告訴我們說，“我要求你們找出最差的　5％的員工，不論他們資歷如何，都要給他們一個不改進就得走的警告。‘不論資歷’的意思是，今天有你們這l00位高階經理在這裡開會，而明年開會時，就應該只有95　個人了。”臺下的經理聽到這句擲地有聲的話，心裡都暗暗地一驚。鮑爾默的話不是兒戲，第二年開會的時候，真的有不止5　位高階經理“走人”了。

雖然微軟有著如同精密齒輪一樣的管理方式，以及助其成功的動力與秘密，沒有人能夠否認它的成功，但是，像許多公司一樣，微軟公司也遭遇了“中年危機”，或者說，它在成長的過程中，也暴露過一些管理上的問題，也經歷過成長的陣痛，甚至也會有一些讓人覺得令人窒息的環節和無法跨越的禁錮。而種種我親身經歷和親身感受的細枝末節，那些難以言表的快樂和後期的無奈和失落，都已經讓我感覺到，離開它的日子在一天天地走近。

尤其是回到微軟總部工作的那幾年，似乎正是微軟在經歷了巨大成功之後的“迷茫期”，它像個青春期的孩子一樣任性、張揚、雄心勃勃、有理想，但是卻缺乏章法，沒有主見。在網際網路大潮到來的時候，軟體公司也面臨一個新的發展機會，而對於微軟這樣以終端軟體銷售為主的公司，我甚至看到

了它的一絲迷茫。似乎微軟正站在兩條岔路口的中間，卻哪一條都不願意捨棄。對於．NET　的“始亂終棄”，完全就是一種淺嘗輒止的試驗。而WindowsVista　編寫過程的艱難讓數萬工程師像是搭建海市蜃樓一樣，天天想象著新產品的艱難問世，也最終讓兩年半的努力完全被推翻。從1998　年到2005　年，我在微軟公司服務了整整七年。其中兩年在北京，五年在總部，不得不說，在總部工作的最後一段日子，我倍感煎熬，與很多人有過相似的感受。在一個龐大的體系裡，我的聲音已經無法發出，關於對產品的方向與想法，總部鮮有傾聽，我如同一部龐大機器上的零件，在中規中矩、沒有任何發揮空間的環境下執行著。這是一個隨時隨地都可以被替換的光鮮零件。那種價值的缺失感以及精神上的落寞佔據了我的內心。“是不是該離開呢？”我內心那個“世界因我不同”的聲音又開始覺醒了。那個聲音一直在我的耳畔迴響。“最大化我的影響力”、“做對世界有影響的人”、“Follow　my　heart（追隨我心）”這些想法不斷在我的腦海裡迴盪。在這個時候，我清晰地知道，那個答案是“YES！”

從2005　年3　月開始，我開始思考尋找新的工作機會。沒有想到，這樣一場工作變遷，在後來竟演繹了業界兩大巨無霸之問一段激烈的衝撞。我從來沒有想到，我會成為其中的主角，也沒有想到，一次普通的工作變動，竟然能升級成為一場公眾事件。

第九章　最艱難的60　天

■遇到機遇的時候，只能自己伸出手去把握。羅曼〃羅蘭曾經說，；如果有人錯過機會，多半不是

機會沒有到來，而是因為等待機會者沒有看見機會到來，而且機會過來時，沒有一伸手就抓住它。'我想，如果我沒有主動出擊去把握潛藏著的機會，很可能，我會與自己的理想失之交臂。

■我終於意識到，失去勇氣就意味著喪失了面對挑戰的機會。不但於事無補，還可能讓我終生悔恨。人生在世，我們要用勇氣改變可以改變的事情，用胸懷接受不能改變的事情，並用智慧分辨二者的不同。

■人生在世時間非常短，如果你總是不敢做想做的事情，那麼一生過去了，你留下來的只有悔恨，只有懊惱。我常常說追隨我心，當然追隨我。必須是要在負責、守信、守法的前提之下。在這個前提之下，冒一些風險也是值得的。雖然經歷風險的日子可能會比較艱難，但如果我不這樣做，那蹉跎十年、二十年後我可能會後悔終生。

■一切都彷彿凸透鏡一樣，折射出人生百態。有的人堅定不移地支援你，有的人冒著自己受傷害的風險幫助你，而有的人在經歷心理掙扎後退卻，有的人也在這個時候作出了傷害你的決定。官司，就像一塊試金石，不經意問，把人間萬