是自己成為一名成功的推銷員，受到公司的重視與其他用人單位的追捧。透過拓展看問題的視角，他克服失落情緒，認識到正是由於自己過於被動才導致了眼前的困境。他憑藉著聰明才智和高明的交際手段，立志要提高自我。他估計，出現最佳結果的可能性也是70％，因為他相信自己只要埋頭苦幹，就能讓夢想成真。

在情景重現的過程中，他認識到需要改變的不是他的上司，而是他本人。他尤其要隨時注意自己的表現，時刻記住自己的任務是提高銷售額。馬丁意識到，他的壓力來源於幼稚的盲目樂觀心態，這也就是他的缺點。如今他已經做好了準備，要在行動的基礎上建立一套戰術，儘可能出色地完成電話推銷任務。他準備在自己的戰術中加入他在前幾家公司接受營銷培訓時所學到的技術要點，而這些要點正是他當時所忽視的。

赫爾曼？W

赫爾曼所管理的人力資源部讓員工接受堅韌性培訓，部分目的在於幫助他們瞭解堅韌性對於適應力的重要意義。幸運的是，培訓開始之後，公司才通知赫爾曼，他失業了。對於赫爾曼這位事業有成的高層員工來說，這件事不啻於天崩地裂。想來公司在採取種種手段削減開支之後，終於把人力資源職能也承包給其他單位了。

在一堂堅韌性培訓課上，赫爾曼含著眼淚告訴我們，公司讓他走人。他激動地說：“今天，我20年來的朋友與同事們告訴我，我在這兒的位子沒了。我怎麼會這麼傻，居然把這些人當做自己的朋友？”赫爾曼懷疑他們是不是早就準備解僱他，也懷疑自己的表現是不是遠比自己所意識到的要差。正當他痛苦萬分、自憐自哀之時，我們紛紛聚集到他身邊，給予他有力的支援。　。　想看書來

用換位思考法應對壓力（8）

儘管如此，赫爾曼當時仍然無法鎮定下來，直到下一次培訓時才能勉強進行情景重現。他必須設想一種比當時的局面更加糟糕的情況。對他來說，最糟糕的情況應當是經濟上陷入困境，特別是因為他的兩個女兒都到了上大學的年紀；然而，他想到公司給了他一筆遣散費，足以防止他的經濟狀況出現惡化。假如從前的同事們沒有對他多年來為公司所作的貢獻作出好評，他就拿不到這筆遣散費。想到這裡，他開始感到從前的同事們或許並非他的死對頭，他起初的想法可能是錯誤的。最後，他認定發生最壞情況的可能性僅為10％。

赫爾曼費了很大的力氣才設想到當前的局面可能出現怎樣的好轉。他一度提出，如果削減部門預算，公司就有可能將人力資源部保留下來。事實上，當同事告訴他由於預算不足必須撤銷他的崗位時，他就提出了這個建議，但他的同事們並沒有認真考慮他的解決方案，而是告訴赫爾曼他們無力改變理事會的命令，只能加以執行。當時赫爾曼認為他們的回答只不過是在找藉口，儘管他並沒有把這話說出口。最後，他認定這種積極情況不太可能出現，除非他在董事會的同事敢於堅持他們自己的信念，向理事會挑戰。他認為這種轉變發生的可能性僅有10％。

赫爾曼最終得出的結論是，他應當用平常心來看待自己的困難。由於公司決定將人力資源職能外包，他和部門中的許多人一樣，都失去了自己的工作。他選擇將自己的遭遇作為“外力作用”來理解。他認識到，由於市場變化和投資方的要求等外部壓力，公司已經難以承擔在內部實現人力資源職能所需的開銷。

這些結論讓赫爾曼得出了唯一可能的最佳情況，那就是接受失業的現實，並利用自己的經驗開創另一番事業。或許他可以利用在一家大公司從事人力資源工作長達23年的經驗，在另一家公司找到一個更好的職位，或是自己創業，做一名諮詢顧問。後者可能是更好的選擇，因為行業利潤正在普遍下降，其他公司很可能也會撤銷自己內部的人力資源部門。他喜歡這種最佳局面，並認為這種情況成真的可能性高達80％。顯然，只有他本人才能讓他的最終選擇變成現實。他懷著興奮的心情，開始進一步構思。很快，就該提出行動計劃了。

步驟三

提出行動計劃、付諸實踐，並關注應對過程中獲得的反饋

現在，你已經拓寬了視野，對自己手頭的高壓局面也有了更加深入的理解，可以開始構思行動計劃了。這個計劃建立在思考的基礎上，將決定你能否把困難變成良機。把問題想通之後，你可以略鬆一口氣，但千萬不能因此就感到滿足；你需要把自己腦海中的見解應用到戰略行動中去，因為只有這種行動才能改變現實世界中的高壓局面。為了做到這一點，你現在應當採用我們的