，最後成功讓客戶埋單，這就構成了很多女高管的成長路徑。

弱勢位置、充分展示自己的優勢、滿足客戶需求拿到訂單，這三個條件加在一起促成了女高管們的高績效。但一回到家裡，所謂的弱勢和強勢就不存在了，老公與老婆沒有什麼競爭意義上的弱勢和強勢；在家裡也不需要時刻小心展示自己的優勢，迴歸到真實的自己，誰都會有優缺點；在家裡也不存在客戶訂單的問題，所以沒有了績效的壓力。本來這種情況可以讓家庭生活很快樂，但問題是，女高管們回到家，還是帶著工作時“績效主義”的標準、眼神和思維，潛意識裡總會在內心問自己：這樣做有沒有績效？怎麼做才能產生更大的績效？沒有績效，我為什麼要這樣做呢？

但另外的事實是，這個世界上最有意義的事，往往是無績效的，比如生活的快樂，朋友之間的交往，等等。如果拿績效主義的標準來衡量這些事情，生活就會變得極端無趣。中國之聲《冬吳相對論》節目中就將其稱之為“績效主義”的陷阱。反過來，拿生活中的標準來工作，工作的結果也不會好，工作和生活兩種角色轉換，需要當事者更多的情景領導力：在合適的環境，扮演合適的角色，選擇合適的標準，做出合適的行為，符合當時的角色。

所以，企業優秀的女高管們目前最應該改善的領導力之一，就是自己的情景領導力。她們往往不缺業績，往往不缺態度，但很多時候缺少不同角色的靈活轉換。不僅女高管如此，男高管們同樣存在這個問題。企業家如何在高管層面創設不同的成長環境，讓這些曾經為公司創造高績效的好員工能夠持續發展，這也是企業能否持續增長的核心，畢竟業績的背後是那些持續創造績效的優秀員工。當然，更包括作為好員工榜樣的女高管和男高管們。

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6。　蟻族、蝸居族的第三種選擇（1）

新聞連結：

電視劇《蝸居》2009年的熱度穿越了文化圈，演變成一個社會事件。

如果說《蝸居》與80後員工產生的共鳴是居高不下的房價，那麼蟻族這個詞的流行，則反映了目前大學生畢業後的一種生存狀態。在北京、上海、廣州、深圳等一線城市，越來越多的80後大學畢業生聚集到一起生活。他們往往選擇城鄉結合部，第一份工作大多會從事一些基層工作，跳槽的頻次相當高。而之所以稱之為蟻族，是因為這個群體和螞蟻有許多相類似的特點：高智、個體弱小、喜歡群居。

與蟻族和《蝸居》類似，一個員工進入一家公司大多也會有三個階段。

第一階段：蟻族期

這個階段的新員工，往往缺少工作經驗，對企業和產品不瞭解，承擔壓力和責任的能力不夠強，不能獨立解決問題，希望得到老員工的幫助，同時也比較容易在工作中出現錯誤。

無論如何，這是一個新員工必經的階段。他們將在失敗和挫折中承擔責任、吸取教訓，逐步擁有崗位所要求的能力和經驗，從依賴到獨立。這個階段的新員工也最容易產生分化，有一些新員工承受不住壓力，覺得公司這有問題、那有問題，責任全推給別人，從不總結自己，最後給自己這樣的結論——“我不適合這份工作”或“這家公司不好”，然後離開；有一些新員工經歷了挫折，得到了鍛鍊，有了一些經驗，儘管對工作不是特別滿意，但至少達到了一個合格員工的水準，成為公司員工大群體中的一部分；還有另外一些員工，他們把這段經歷當做成長必經的“熔爐”（領導力大師本尼斯在暢銷書《極客與怪傑》中寫道：“熔爐”是一些地方，或者一些經歷，一個人從中提煉出意義，使得一個人獲得對自己新的定義，或者新的能力，使自己能夠為進入下一個熔爐做出更好的準備）。

這三類員工因為選擇不同，出路也不同。第一種員工離開公司後，除了少數人成為優秀員工外，更多則會再次經歷蟻族期。如果蟻族階段總是重複上演，最後不免會淪為職場小混混。第二種員工會隨著公司環境的變化而變化。有些會得到晉升，有些會原地踏步，但他們依然構成了公司員工的主體。第三種員工則會成為真正意義上的好員工。升職加薪的一定首先是他們，團隊標杆一定是他們，獵頭拼命地挖牆腳也是針對他們。

第二階段：蝸居期

這個階段的員工，職場生存已經不是問題，工作能力已經可以適應崗位要求，也可以應付一些突發情況，懂得承擔責任，開始走向獨立。但此時的他們，會在職業發展中遇到各種各樣的瓶頸。此外，他們還需要顧及家人的生活。生活的壓