警告。您不可能關掉鬧鐘而繼續酣睡，除非您不想讓您的公司生存下去。

在湯姆·彼得斯和羅伯特·華特曼在1982年的《尋找佼佼者》一書中提及許多優秀的公司，①它們中的大部分在該書出版後都經歷了嚴重的衰退。IBM眼看著它的主機和小型機業務在80年代和90年代被PC破壞；DEC用它的小型機削弱了IBM的主機，之後又被更小的PC破壞；王安公司也未預見到PC革命的來臨，從而丟失了文書處理市場，讓那些提供PC機軟體而不是為專門的硬體系統提供軟體的公司奪去了這塊市場。

①紐約：時代華納出版公司，1982。

這些公司仍舊與各自的客戶群交談，仍舊擁有聰明能幹的僱員為他們工作。1981年IBM的重點科研工作組釋出了IBm　PC，建立了一個標準，使得PC機成為一種商務工具。但是在後續的近20年中，IBM仍然透過它的大型計算機系統的眼鏡去看PC，這種視點扭曲並延緩了它對根本性技術轉換的響應。當paq32位PC系統出現後，IBM眼看著它的市場份額在兩年內從55％降到15％，現在它的市場份額徘徊在10％以下。DEC儘管在高質量產品和服務上享有盛譽，並一直在PC時代中掙扎，在1998年又不幸地被康柏公司收購。王安公司在成為系統整合商之前已經經歷了慘痛地破產。

計算機工業的例子只是人們不願聽壞訊息的最近例子。在1920年，福特公司擁有90％的低價轎車市場和54％的國內汽車製造產量，它的地位似乎是不可動搖的。然而到了1927年5月，由通用汽車公司和其他一些汽車公司帶動的科技進步迫使亨利·福特採取關閉主要工廠的強烈措施進行重組。今天福特公司仍然是汽車產品和質量的世界領導者，但再也無法恢復到1927年以前那樣的行業地位了。福特公司的某個人認識到20年代將產生的變化。一個想出新設計的工程師因為自己的鹵莽行為遭到了解僱。高階領導層根本不想聽。

在商用航空領域，道格拉斯航空公司在二戰後立即擁有超過波音公司的主要領導地位。道格拉斯公司把精力過於集中在完成它的螺旋槳推動的DC…7訂單上，而沒有迅速轉向研製噴氣引擎飛機。波音公司在建造噴氣動力的707時手上沒有一份訂單，但也沒有後退。道格拉斯公司現在已是波音公司的一部分。

厭煩聽到壞訊息——並且不願採取行動，不僅僅是一個在商業界的現象。歷史上有更多更嚴重的例子。很多書裡都描述了為什麼美國對將其捲入二次大戰的珍珠港事件毫無準備。根據歷史學家戈登·普雷恩吉所說，美國軍隊不能克服“毫無準備的心理”。傳遞潛在戰爭的壞訊息的通訊也有缺陷。一封封海底電報警告海軍司令和將軍們在太平洋上可能即將發生戰爭，然而秘密電報使發給駐夏威夷部隊的命令產生了混亂。在最後24小時裡，擁有關於進攻時間和地點的誘人線索的下級軍官四處奔忙，用手攜帶著紙公文夾層層向上層指揮彙報。等有人能把這些資訊集中起來時，為時已晚了。①

①戈登·普雷恩吉，《我們在黎明時分酣睡》（紐約：麥克勞·希爾出版社，1981）。普雷恩吉在641頁提到“心理無準備性”。參閱第54到第59章，在第439到492頁中有論述。

如果不能透過您的組織獲得壞訊息並立即為此採取快速行動，那麼僅僅獲得壞訊息沒有任何好處。今天的數字技術能夠保證您獲得訊息並將整個組織投入到快速反應中去。

針對壞訊息採取行動

一家公司對緊急事件的響應有多快，是這個團體反應的測量標準之一。公司中的人對壞訊息的反應是感到厭煩和受到威脅，但是作為一個團體他們有這樣的感覺就很好了。作為領導層的行動，我在1994和1995年製造了因特網危機感。這不是為了讓人們麻痺或不高興，而是激勵他們去行動。領導人需要營造一個讓人能分析形勢和發展快速反應的環境。

像別人一樣，我也喜歡好訊息，但好訊息也使我心存疑慮。我想知道有什麼壞訊息我沒有聽到。當某人發給我一封關於贏得一項業務的報告的電子郵件時，我總是會想有很多的業務沒有人給我傳送有關的郵件，是不是意味著這些業務全部丟失了？這種反應似乎是沒有理由的，但我發現人們在面對隱含的壞訊息時有傳送好訊息的心理衝動，好像他們想借此減小打擊。好的電子郵件系統應保證壞訊息更快抵達，但您的人員可能會不願告訴您壞訊息。您必須始終樂意接納壞訊息，並針對它採取行動。有時我認為作為首席執